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伍略觀點 Vadding View

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“改善課題”成功的判斷标準

發布日期:2023-05-23 來(lái)源:伍略咨詢劉建軍

現在不少(shǎo)企業都學習外資企業使用“課題改善或改善課題”來(lái)推進年度希望改善的QCDS項目,其中大(dà)多(duō)數(shù)企業對課題改善項目的評價主要集中在如下幾個(gè)方面:是否按照計(jì)劃和(hé)裏程碑時(shí)間(jiān)節點完成?改善指标是否達成? 隻要這些(xiē)評價項目完成,就算(suàn)課題改善通(tōng)過!

他們的這種做(zuò)法,讓我想起了我20多(duō)年前在日本企業任企劃室負責人(rén)時(shí),全工廠的QCC項目總負責的職能放在我這個(gè)部門(mén),我們對“QCC”項目(日版的“課題改善”)的評價标準不是:課題計(jì)劃按時(shí)完成,不是改善任務完成;而是通(tōng)過這個(gè)課題的改進,可(kě)以為(wèi)公司帶來(lái)多(duō)少(shǎo)可(kě)測量的财務收益!其次才是隐形的收益,如團隊某能力得(de)到提升、某希望建設完成等等!

舉例說明(míng):改進某生(shēng)産課題,方式是“通(tōng)過對設備和(hé)模具的改造、工藝參數(shù)的優化”等的方法,産品生(shēng)産效率提升了15%、人(rén)工成本節約8%、材料消耗降低(dī)了13%、産品合格率提升了12%等等;這類QCDS課題評價也是必須的,同時(shí)還(hái)會(huì)有(yǒu)一些(xiē)非物資的評價,如“改善方法的學習課時(shí)和(hé)運用次數(shù)、團隊合作(zuò)滿意度等”;

但(dàn)最終的評價核算(suàn)方法是:1)以未來(lái)12個(gè)月為(wèi)周期,按照産品的生(shēng)産數(shù)量*(多(duō)産出的産品金額+節約人(rén)工費+材料節約金額+合格率提升而少(shǎo)浪費的金額),計(jì)算(suàn)出課題後12個(gè)月的收益總金額。2)再計(jì)算(suàn)當初做(zuò)這個(gè)課題的總投入費用,即所投入的人(rén)工費用、設備和(hé)模具改造費用、工藝參數(shù)的試驗失敗費用!3)該改進課題推進後,未來(lái)12個(gè)月的收益金額=總收益金額-總投入金額,計(jì)算(suàn)投入産出比、計(jì)算(suàn)投資回報率等。

通(tōng)過上(shàng)述的描述,大(dà)家(jiā)可(kě)以發現,這種日資企業的課題改善評價方法和(hé)國內(nèi)企業還(hái)是存在較大(dà)的差異,而且更加接近于現在的項目投資财務判定模式;

我回重慶這10多(duō)年年,在做(zuò)經營管理(lǐ)咨詢的同時(shí),和(hé)一些(xiē)朋友(yǒu)參與了多(duō)個(gè)投資項目,我們推投資項目的财務判斷、在研究某個(gè)投資項目未來(lái)的投資效益分析時(shí),如果這個(gè)項目超過三年,我們會(huì)計(jì)算(suàn)該項目的IRR和(hé)NPV來(lái)綜合判斷! 判斷項目時(shí),我們更多(duō)的是使用的“管理(lǐ)會(huì)計(jì)”的方法論!使用一般管理(lǐ)方法是無法判斷的!