“改善課題”成功的判斷标準

現在不少(shǎo)企業都學習外資企業使用“課題改善或改善課題”來(lái)推進年度希望改善的QCDS項目，其中大(dà)多(duō)數(shù)企業對課題改善項目的評價主要集中在如下幾個(gè)方面：是否按照計(jì)劃和(hé)裏程碑時(shí)間(jiān)節點完成？改善指标是否達成？ 隻要這些(xiē)評價項目完成，就算(suàn)課題改善通(tōng)過！

他們的這種做(zuò)法，讓我想起了我20多(duō)年前在日本企業任企劃室負責人(rén)時(shí)，全工廠的QCC項目總負責的職能放在我這個(gè)部門(mén)，我們對“QCC”項目(日版的“課題改善”)的評價标準不是：課題計(jì)劃按時(shí)完成，不是改善任務完成；而是通(tōng)過這個(gè)課題的改進，可(kě)以為(wèi)公司帶來(lái)多(duō)少(shǎo)可(kě)測量的财務收益！其次才是隐形的收益，如團隊某能力得(de)到提升、某希望建設完成等等！

舉例說明(míng)：改進某生(shēng)産課題，方式是“通(tōng)過對設備和(hé)模具的改造、工藝參數(shù)的優化”等的方法，産品生(shēng)産效率提升了15%、人(rén)工成本節約8%、材料消耗降低(dī)了13%、産品合格率提升了12%等等；這類QCDS課題評價也是必須的，同時(shí)還(hái)會(huì)有(yǒu)一些(xiē)非物資的評價，如“改善方法的學習課時(shí)和(hé)運用次數(shù)、團隊合作(zuò)滿意度等”；

但(dàn)最終的評價核算(suàn)方法是：1)以未來(lái)12個(gè)月為(wèi)周期，按照産品的生(shēng)産數(shù)量*(多(duō)産出的産品金額+節約人(rén)工費+材料節約金額+合格率提升而少(shǎo)浪費的金額)，計(jì)算(suàn)出課題後12個(gè)月的收益總金額。2)再計(jì)算(suàn)當初做(zuò)這個(gè)課題的總投入費用，即所投入的人(rén)工費用、設備和(hé)模具改造費用、工藝參數(shù)的試驗失敗費用！3)該改進課題推進後，未來(lái)12個(gè)月的收益金額=總收益金額-總投入金額，計(jì)算(suàn)投入産出比、計(jì)算(suàn)投資回報率等。

通(tōng)過上(shàng)述的描述，大(dà)家(jiā)可(kě)以發現，這種日資企業的課題改善評價方法和(hé)國內(nèi)企業還(hái)是存在較大(dà)的差異，而且更加接近于現在的項目投資财務判定模式；

我回重慶這10多(duō)年年，在做(zuò)經營管理(lǐ)咨詢的同時(shí)，和(hé)一些(xiē)朋友(yǒu)參與了多(duō)個(gè)投資項目，我們推投資項目的财務判斷、在研究某個(gè)投資項目未來(lái)的投資效益分析時(shí)，如果這個(gè)項目超過三年，我們會(huì)計(jì)算(suàn)該項目的IRR和(hé)NPV來(lái)綜合判斷！ 判斷項目時(shí)，我們更多(duō)的是使用的“管理(lǐ)會(huì)計(jì)”的方法論！使用一般管理(lǐ)方法是無法判斷的！