常年顧問案例之<企业经营管理改善从关键成功要素入手>

在我去年“常年經營管理(lǐ)顧問”客戶中，有(yǒu)一個(gè)依靠匹配企業經營關鍵要素而獲得(de)經營業績改善的案例，分享給有(yǒu)緣分之人(rén)！

該客戶的基本信息如下：

• 之前沿江或商圈燈飾工程，現在轉行(xíng)做(zuò)市政工程施工，年營業收入在3000-4000萬；
• 政策導緻市政燈飾工程業務劇(jù)減，不得(de)不轉做(zuò)其他市政工程業務；
• 公司主要依靠老闆兩口子經營，老婆負責獲取業務，老公負責組織人(rén)手做(zuò)投标、設計(jì)、施工；

主要的經營管理(lǐ)問題表現是：

• 依靠人(rén)脈關系獲取了一定的燈飾工程業務，但(dàn)業務咨詢費用較高(gāo)、而且已經存了一定财稅合規風險；
• 做(zuò)了1年多(duō)接近5000萬的市政工程項目，盈利極低(dī)！
• 财務核算(suàn)模型不清晰，項目成本核算(suàn)不夠精确，老闆看财務報表隻關注大(dà)的營收數(shù)據，應收賬款偏多(duō)，項目收款周期偏長，現金流管控不足，融資能力有(yǒu)限！
•  小(xiǎo)項目偏多(duō)，細節事務比較多(duō)、工作(zuò)量大(dà)，現在更多(duō)靠人(rén)管人(rén)的模式管控項目，管理(lǐ)效率偏低(dī)，出錯率高(gāo)！

在1年的常年經營管理(lǐ)顧問工作(zuò)中，基本對該公司做(zuò)了如下方面的改善引導：

• 引導老闆兩公婆識别了市政施工企業做(zuò)好經營的關鍵三要素：業務、預算(suàn)造價、項目管理(lǐ)！基于此三要素，重新構建了組織架構，即：市場(chǎng)部、成本造價部、項目部、綜合部。
• 業務是保障公司能夠持續獲取項目的關鍵，由總經理(lǐ)(女老闆)親自主抓，構建一套将關系營銷和(hé)市場(chǎng)營銷相互結合的“營銷管控體(tǐ)系”和(hé)“投标管理(lǐ)流程”；
• 由于公司缺乏專業的預算(suàn)專業人(rén)員，組建了成控部，外部招聘一名專業的造價經理(lǐ)和(hé)2名造價工程師(shī)；負責公司市政工程項目的投标成本測算(suàn)、工程過程成本管控、跟進工程進度款、項目結算(suàn)等成本管理(lǐ)工作(zuò)；
• 改造公司已經養成習慣的燈飾工程粗狂的項目管理(lǐ)模式，成立專門(mén)的市政工程項目部，招聘一名專業項目部經理(lǐ)，按照施工專業技(jì)術(shù)配制(zhì)了8-10名施工人(rén)員；構建了一套“項目管理(lǐ)流程”來(lái)規範所有(yǒu)工程項目的運營管理(lǐ)。
• 構建了基于項目為(wèi)核心的财務核算(suàn)體(tǐ)系，将公司運作(zuò)平台費用分攤至項目，按照項目盈利水(shuǐ)平做(zuò)了一套項目管理(lǐ)激勵體(tǐ)系；
• 将公司工程項目做(zuò)成類似金融理(lǐ)财的産品，吸引相關方作(zuò)為(wèi)項目投資者參與公司市政工程項目的投資。

通(tōng)過1年的整改該公司基本實現了：

• 組織結構清晰，崗位人(rén)員配制(zhì)比較合理(lǐ)
• 全公司運作(zuò)基本依靠幾個(gè)核心流程，企業經營管理(lǐ)具有(yǒu)了套路體(tǐ)系；
• 全公司運作(zuò)基本實現了以項目工作(zuò)起點、以項目管理(lǐ)目标為(wèi)終點的經營管理(lǐ)模式，不在依靠老闆人(rén)盯人(rén)做(zuò)工作(zuò)交付！
• 通(tōng)過較為(wèi)準确的成本預算(suàn)和(hé)項目過程中的成本費用管控，平均市政工程項目的淨利潤能夠達到13.5%以上(shàng)。

從該公司的整改結果看，改造構成也還(hái)算(suàn)簡單有(yǒu)效，重點是抓住了工程類公司的關鍵成功要素，即“業務、預算(suàn)造價、項目管理(lǐ)”。從公司組織體(tǐ)系、人(rén)員配制(zhì)，到運作(zuò)流程、核算(suàn)方式，都是圍繞這三個(gè)關鍵要素而開(kāi)展的整改工作(zuò)！