咨詢随筆之<公司股权设计的重要性>

上(shàng)周，我的一個(gè)朋友(yǒu)到我這裏喝(hē)茶，抱怨到：他和(hé)幾個(gè)人(rén)合夥搞的一個(gè)滿有(yǒu)市場(chǎng)前景的新材料項目，因為(wèi)股東思路、意見不統一，要散夥了！該項目投資了450萬現金，弄了1年還(hái)剩下150萬、一堆研發測試材料和(hé)一些(xiē)試産設備！現有(yǒu)就看哪個(gè)股東願意接手了！

我一聽(tīng)，就立即想起了我2018年做(zuò)的一個(gè)咨詢項目，情況和(hé)他的項目比較類似：也是非常不錯的剛需型管道(dào)和(hé)管道(dào)材料項目，因為(wèi)股東扯皮，導緻項目進展緩慢、錯失最佳的産品上(shàng)市時(shí)間(jiān)，甚至差點導緻投資超過6000萬的該項目癱瘓！

該公司邀請(qǐng)我們做(zuò)戰略規劃，咨詢團隊進入時(shí)，發現該公司的主要問題是：

• 該公司股東股權設置存在公司做(zuò)大(dà)的基因缺陷！該公司一共5個(gè)股東，股東股份分别是33%、25%、22%、15%、5%！
• 5個(gè)股東都參與公司經營，而且股東的崗位不明(míng)确，職責和(hé)權限未匹配！
• 股東經營思路無法統一，每個(gè)股東都在公司行(xíng)駛指揮權，導緻中高(gāo)層被多(duō)頭領導，無所适從！
• 公司有(yǒu)戰略方向、但(dàn)沒有(yǒu)系統的經營規劃，股東經營思路差異較大(dà)；
• 基于公司股東經營思路不統一，導緻公司将有(yǒu)限的資金主要用到了不産生(shēng)直接現金流的生(shēng)産設施設備投資上(shàng)，而用在了工業平台的建設中，資金緊缺、負債率高(gāo)！
• 因為(wèi)資金缺乏，在公司開(kāi)辦2年後，公司主營項目還(hái)未正式投産，籌備工作(zuò)進展緩慢！
• 區(qū)别于市場(chǎng)的新型結構産品、新型一體(tǐ)化合成材料還(hái)未能在公司産線上(shàng)驗證，尚屬于實驗階段，不确定性高(gāo)！

2018年,我們咨詢團隊采取的措施是：

1)對經營型股東實施股權期權激勵：

1.1)咨詢顧問對幾位股東系統講解股權設計(jì)及股權激勵相關的知識與案例，讓大(dà)家(jiā)認識到公司股權結構、股權激勵在現代企業經營管理(lǐ)中的關鍵性作(zuò)用！

1.2)咨詢顧問組織現有(yǒu)股東，識别公司做(zuò)大(dà)的關鍵成功要素，基于公司關鍵成功要素，重新識别股東功能，重新做(zuò)股東定位！

1.3)将公司現有(yǒu)股東，分别确定為(wèi)投資型股東和(hé)經營性股東；經營性股東，确定崗位，給予崗位職責、崗位薪酬、崗位經營激勵；

1.4)對參與公司經營管理(lǐ)、任職的股東，建立了一套大(dà)家(jiā)共同認可(kě)的股權期權激勵方案；(問題來(lái)了！其中一個(gè)女性股東，在公司任職财務副總兼職出納，她認為(wèi)她在公司資金缺乏需要融資時(shí)，都是她代表公司去搞定的！所以她要求她必須享受和(hé)掌握公司核心技(jì)術(shù)和(hé)市場(chǎng)的經營型股東一樣的股權激勵政策，而其他3位股東又不認可(kě)！)

2)構建公司治理(lǐ)體(tǐ)系

2.1)重新确定公司股東會(huì)和(hé)經營團隊的分工、權限；

2.2)對公司明(míng)确的經營團隊、高(gāo)管，授予一定的人(rén)事權和(hé)投資審批權、支付簽字權等。經營團隊中，包括了總經理(lǐ)(股東)、3名副總(其中一個(gè)是股東)；

2.3)建立财務支付審批流程，杜絕之前的股東打招呼就可(kě)以支付的情況！(問題又來(lái)了！還(hái)是那(nà)位女性股東要求，所有(yǒu)的支付審批，必須她在最後，如果她認為(wèi)不合理(lǐ)的，她是不會(huì)支付的！所有(yǒu)新招聘的人(rén)，如果她認為(wèi)不合适的，她是不會(huì)給對方發放工資的！)

3)為(wèi)公司構建了5年的戰略和(hé)3年經營策略

 3.1)明(míng)确了該公司5年的市場(chǎng)定位、産品定位、産品業務組合、财務目标等

 3.2)規劃了2019-2021年3年的經營規劃

• 産品開(kāi)發與投産規劃
• 品牌建設與傳播規劃
• 市場(chǎng)開(kāi)發與銷售規劃
• 生(shēng)産設施設備建設規劃
• 資金需求與融資規劃

 3.3)建立2018年-2019年年度經營計(jì)劃

• 産品投産進度計(jì)劃
• 新型結構産品和(hé)新材料測試進度計(jì)劃
• 試銷計(jì)劃
• 品牌建設與傳播行(xíng)動方案
• 擴産設施設備建設進度計(jì)劃
• 融資方案
• 團隊組建與優化進度計(jì)劃
• 經營管理(lǐ)體(tǐ)系建設計(jì)劃等

結果，還(hái)是因為(wèi)不應參與經營的投資股東不放心、權力受到限制(zhì)的經營股東對受限的不滿，導緻開(kāi)始認同了的公司治理(lǐ)體(tǐ)系未能完全發揮效用！公司依然是要5名股東集體(tǐ)決策所有(yǒu)經營事項！也導緻了公司生(shēng)産投産比預期晚了半年！具有(yǒu)非常強市場(chǎng)競争力的産品被延遲上(shàng)市了接近1年！

2020年,該公司又邀請(qǐng)我們咨詢團隊幫忙協調，我們這輪的措施是：

4)對公司的産權和(hé)經營權實施剝離

• 将公司資産打包到平台公司，将平台公司具備可(kě)獨立經營的區(qū)域，做(zuò)成了3個(gè)獨立經營主體(tǐ)；
• 由所有(yǒu)股東對3個(gè)獨立經營主體(tǐ)确定租賃價格，3個(gè)經營主體(tǐ)的租賃收入上(shàng)交平台公司歸全股東所得(de)；
• 由所有(yǒu)的股東，對3個(gè)獨立經營主體(tǐ)實施競價、摘牌獲取經營權；
• 平台公司與獲得(de)各經營主體(tǐ)的經營股東簽訂“5年經營協議”，協議中包含經營規模的承諾和(hé)獎罰措施；

5)邀請(qǐng)當地政府參與該公司的原始股權調整

• 通(tōng)過原始股東有(yǒu)限的股權轉讓，使該公司擁有(yǒu)了一個(gè)股權超過35%的“相對”大(dà)股東！
• 在當地政府見證下，重新建立了該公司的治理(lǐ)體(tǐ)系和(hé)決策機制(zhì)。
• 請(qǐng)當地政府協助該公司通(tōng)過1-2年的時(shí)間(jiān)，将該公司某股東股權調整到51%以上(shàng)，使其擁有(yǒu)真正的相對大(dà)股東來(lái)全力經營該企業！

最終結果備注：該公司的一個(gè)當地股東，在當地政府支持下，于2021年初已經收購了其他股東的全部股份，并組隊開(kāi)始了規範化的經營管理(lǐ)