常年顧問案例之<某小型木制品工厂的经营改善>

該企業老闆是我之前講課的一個(gè)學員，多(duō)次邀請(qǐng)去看看他的企業！我去後發現，該企業确實存在較多(duō)的經營管理(lǐ)問題，諸如：

• 老闆是做(zuò)生(shēng)産管理(lǐ)出身，擅長木制(zhì)品工藝設計(jì)與生(shēng)産管理(lǐ)，不擅長做(zuò)銷售，之前對銷售不太重視(shì)，更多(duō)的是靠老闆自己多(duō)年積累的客戶資源維持公司生(shēng)計(jì)，3年前才成立的銷售部門(mén)，由老婆進行(xíng)監管，公司的銷量一直沒有(yǒu)一個(gè)質的飛越，市場(chǎng)規模不大(dà)；
• 公司的客戶大(dà)部分都是小(xiǎo)經銷商、小(xiǎo)訂單，成交大(dà)客戶和(hé)服務大(dà)客戶的能力偏弱；
• 産品研發能力不足，同質化嚴重，品牌知名度不高(gāo)，不具備市場(chǎng)競争力；
• 生(shēng)産設備老舊(jiù)、生(shēng)産現場(chǎng)不規範、産能有(yǒu)限、生(shēng)産效率低(dī)；
• 公司處于夫妻廠管理(lǐ)模式、人(rén)治化管理(lǐ)模式，沒有(yǒu)任何規範化管理(lǐ)經驗，管理(lǐ)水(shuǐ)平落後
• 團隊成員的綜合素養不高(gāo)，優秀人(rén)才緊缺，銷售團隊的工作(zuò)積極性不強，凝聚力不強，流失率偏高(gāo)；
• 老闆的銷售能力和(hé)管理(lǐ)能力欠缺，缺乏長遠經營公司的欲望和(hé)規劃；
• 更加要命是：老闆兩口子還(hái)準備使用全部資金再加外部借款合計(jì)1000萬來(lái)買地辦搬廠！

在我系統羅列上(shàng)述經營管理(lǐ)問題後，他希望我幫他做(zuò)管理(lǐ)咨詢來(lái)改善上(shàng)述這些(xiē)問題；基于他對咨詢費用承受度和(hé)改善上(shàng)述問題的核心是改造他這個(gè)老闆的經營思維，所以我提出我給他做(zuò)“常年經營管理(lǐ)顧問”，這樣性價比會(huì)非常高(gāo)！但(dàn)是他必須按照我的建議開(kāi)展經營思維的改造、經營管理(lǐ)問題的改善，否則我們立即終止合作(zuò)！

在過去兩年(2019年開(kāi)始)的常年經營管理(lǐ)顧問中，我是按照如下方式對這個(gè)老闆本人(rén)和(hé)企業實施了經營管理(lǐ)改造！

1. 使用“微笑曲線理(lǐ)論”，說法打消了老闆兩公婆使用超過1000萬投資搬廠的想法，堅定的要求其必須将所有(yǒu)的資金資源投入到了改善品牌、改善銷售、改善産品品質的環節上(shàng)！
2. 長期對老闆進行(xíng)企業規範化的經營理(lǐ)念灌輸，讓老闆初步掌握規範化經營的系統思路和(hé)實操流程；
3. 明(míng)确了該公司未來(lái)1-3年市場(chǎng)定位、産品定位，建立以産品和(hé)客戶為(wèi)核心的銷售策略、生(shēng)産策略、管理(lǐ)策略和(hé)重點工作(zuò)部署；實現了一切以市場(chǎng)為(wèi)中心！
4. 重新構建了該公司成本核算(suàn)模型，清晰了成本費用數(shù)據，讓老闆真正學會(huì)如何讀懂财務報表，如何利用财務數(shù)據做(zuò)經營決策！
5. 全公司構建了以産品邊際成本為(wèi)關鍵數(shù)據的市場(chǎng)價格策略和(hé)員工銷售激勵政策;
6. 在銷售部建立了一套營銷管控體(tǐ)系，讓公司行(xíng)成了各類銷售工作(zuò)事前有(yǒu)規劃、事中有(yǒu)督查、事後有(yǒu)檢討(tǎo)和(hé)獎勵的運作(zuò)流程機制(zhì)，此大(dà)大(dà)的提升了銷售效率，加強公司對銷售人(rén)員、對客戶的管控;
7. 建立了一套以銷量增長為(wèi)導向的銷售激勵機制(zhì)，刺激現有(yǒu)銷售人(rén)員做(zuò)增量，打造标杆銷售人(rén)員，吸引優秀銷售人(rén)員的加入，營造以銷量為(wèi)導向的銷售氛圍，基本留住了優秀銷售人(rén)才；

通(tōng)過兩年的常年經營管理(lǐ)顧問工作(zuò)，基本達到了預期效果，即：

• 公司老闆已經具備基于公司關鍵成功要素匹配資源的輕資産經營、規範化經營的理(lǐ)念；
• 老闆具有(yǒu)了基于财務分析做(zuò)決策的思維習慣！
• 公司基本打造形成了一套規範化經營管理(lǐ)的體(tǐ)系；
• 公司未來(lái)1-3年經營目标、經營管理(lǐ)重點清晰！
• 公司财務核算(suàn)清晰，并具有(yǒu)了财務分析模型；
• 公司營銷管控和(hé)營銷激勵分配體(tǐ)系具有(yǒu)一定的實效性！