我們咨詢顧問進入一家(jiā)企業啓動咨詢項目，第一步幾乎都是對該企業的經營管理(lǐ)做(zuò)調研，結果我們發現大(dà)多(duō)數(shù)企業，特别是民企，常常存在如下的現象：

• 企業因人(rén)設崗，導緻人(rén)浮于事，反而是老闆或管理(lǐ)層忙于救火(huǒ)！

• 當企業發生(shēng)諸如質量事故、産品交付困難、客戶投訴等典型問題時(shí)，各部門(mén)推诿扯皮，每個(gè)人(rén)好像說得(de)都有(yǒu)道(dào)理(lǐ)、都合情合理(lǐ)，導緻老闆煩惱至極！

  其實上(shàng)述現象對我們這種老顧問來(lái)講，見怪不怪了！究其原因，不外乎就是下面幾個(gè)典型原因：

• 企業各部門(mén)職能劃分不夠清晰、各崗位職責存在交叉；

• 缺乏一整套指導各作(zuò)業活動運作(zuò)的運作(zuò)流程、規範制(zhì)度，支撐運作(zuò)的表單！更沒有(yǒu)一個(gè)将公司運作(zuò)流程體(tǐ)系持續優化的部門(mén)或組織！

• 企業也缺乏一套與部門(mén)職能、崗位職責基本對應獎懲機制(zhì)！(這裏不僅是一套考核體(tǐ)系、還(hái)包括一套系統的獎懲制(zhì)度！)

企業運作(zuò)流程是梳理(lǐ)清楚企業各部門(mén)職能、崗位職責的核心工具！必究是運作(zuò)活動在前，部門(mén)崗位設置在後！企業老闆們、管理(lǐ)者都知道(dào)，規範公司運作(zuò)流程非常重要，但(dàn)就是沒有(yǒu)幾個(gè)企業認真的、較真的去梳理(lǐ)公司的流程！我觀察他們的原因不外乎是：不清楚如何優化自己企業流程、覺得(de)梳理(lǐ)公司流程還(hái)是比較麻煩的事情、流程感覺重要，但(dàn)是不去弄也能運作(zuò)！伍略咨詢劉建軍的管理(lǐ)咨詢職業生(shēng)涯就是從做(zuò)企業流程優化開(kāi)始的，一做(zuò)就是20年，但(dàn)是我內(nèi)心深處一直不太原因去碰客戶企業的運作(zuò)流程，因為(wèi)：做(zuò)流程優化的咨詢業績不如做(zuò)企業戰略、績效、薪酬、商業模式這些(xiē)來(lái)得(de)那(nà)麽立竿見影(yǐng)，而需要企業再沉澱2-3年、跑順該流程後才能顯現功能！

文章寫道(dào)這裏，無論是什麽感受，我還(hái)是将我這麽多(duō)年做(zuò)“流程優化、流程再造”的操作(zuò)步驟寫出來(lái)供朋友(yǒu)參考！

1)步驟1“流程優化準備”：

1.1)建立企業流程優化組織體(tǐ)系：

為(wèi)使企業運作(zuò)流程體(tǐ)系從運作(zuò)流程梳理(lǐ)、到運作(zuò)流程制(zhì)度化、運作(zuò)流程落地實施、運作(zuò)流程再優化的PDCA循環得(de)到有(yǒu)效推進，建議企業建立“流程優化工作(zuò)組”來(lái)專職推動該項工作(zuò)；組織中，一般是企業一名高(gāo)管任組長，并配制(zhì)一名專職主管，然後根據企業流程建設或優化需要邀請(qǐng)各闆塊領導、各部門(mén)負責人(rén)作(zuò)為(wèi)兼職人(rén)員參與流程梳理(lǐ)、制(zhì)度編制(zhì)、運作(zuò)表單設計(jì)、流程信息化等工作(zuò)中。

2004-2005年，我給富士康熱伸磁事業群做(zuò)運作(zuò)流程标準化時(shí)，就發現富士康有(yǒu)一個(gè)“中央工标”，這個(gè)部門(mén)主要工作(zuò)就是負責集團運作(zuò)流程建設和(hé)持續優化工作(zuò)的一個(gè)專職機構！在我輔導的不少(shǎo)大(dà)型日資企業中，他們有(yǒu)一個(gè)叫“ISO事務局”的部門(mén)，其中主要職能也是負責整個(gè)公司運作(zuò)流程/制(zhì)度/表單等規範化體(tǐ)系工作(zuò)的！

1.2)企業運作(zuò)現狀調研：大(dà)多(duō)數(shù)企業并不是一開(kāi)始就使用一套完整的流程制(zhì)度來(lái)指導經營，往往是是企業開(kāi)創一段時(shí)間(jiān)後，才會(huì)開(kāi)始規範公司的運作(zuò)，故建議這類公司做(zuò)全面運作(zuò)流程建設或優化前，對公司方方面面的運作(zuò)做(zuò)一個(gè)較為(wèi)全面的調研、摸底。

1.3)企業戰略與商業模式研究：企業實施流程建設或優化，必須對公司的戰略和(hé)商業模式做(zuò)細緻的研究，了解公司的戰略方向，了解公司的營銷模式、盈利模式、運營模式，隻有(yǒu)支撐公司戰略和(hé)模式的流程才是公司所需要的流程！這樣的流程隻不至于會(huì)在短(duǎn)時(shí)間(jiān)內(nèi)又做(zuò)大(dà)框架體(tǐ)系的重建！

1.4)企業流程優化方法論準備：

實施流程優化前，首先需要由“流程優化工作(zuò)組”構建“流程優化或建設推進計(jì)劃”，同時(shí)在全公司上(shàng)下宣導和(hé)培訓，公司準備采用的流程優化方法論，這可(kě)使企業運作(zuò)流程參與人(rén)員在流程優化的方法、工具上(shàng)達成一緻，清楚和(hé)理(lǐ)解流程優化後續每個(gè)工作(zuò)環節的目的、目标！

我在2005年所出的一本書(shū)中，花(huā)了較大(dà)篇幅來(lái)闡述企業如何使用“過程方法論”來(lái)建設、管理(lǐ)企業經營管理(lǐ)所需要的流程；過程方法論核心內(nèi)容就是“過程管理(lǐ)三部曲”：(企業應該幹的事情是：)

• 識别企業運作(zuò)(經營管理(lǐ))所需要的運作(zuò)活動(PROCESS)；

• 建立所識别活動之間(jiān)的關系，确保這些(xiē)活動之間(jiān)運作(zuò)順暢；(即通(tōng)過對每個(gè)活動的運作(zuò)流程實施梳理(lǐ)，就可(kě)界定清楚各活動之間(jiān)的關系)

• 對每個(gè)活動的輸入和(hé)輸出實施PDCA循環管理(lǐ)，确保每個(gè)活動輸入有(yǒu)效、活動運作(zuò)達到目的，并定期實施循環升級。

2)“企業運作(zuò)活動識别”：

2.1)我們一般将企業運作(zuò)活動分為(wèi)“經營類活動、支持類活動、管理(lǐ)類活動”；

• 經營類活動，就是企業為(wèi)實現經營目标、财務數(shù)據不得(de)不開(kāi)展的活動；典型的經營活動如：市場(chǎng)調研、産品開(kāi)發、市場(chǎng)推廣、采購作(zuò)業、生(shēng)産作(zuò)業、品控、物流、産品上(shàng)市、産品銷售、客服、收款；

• 支持類活動，就是支撐公司經營活動有(yǒu)效運作(zuò)的活動；典型的支持類活動是廠房(fáng)建設、人(rén)力資源管理(lǐ)、行(xíng)政管理(lǐ)、設備管理(lǐ)、工裝管理(lǐ)、來(lái)料品檢、倉儲管理(lǐ)、文件與資料管理(lǐ)等等；

• 管理(lǐ)類活動，就是為(wèi)實現經營目标所需要采用的管理(lǐ)方法；典型的管理(lǐ)活動是：戰略管理(lǐ)、經營計(jì)劃管理(lǐ)、目标管理(lǐ)、績效管理(lǐ)、內(nèi)控管理(lǐ)等等。

2.2)在公司“流程優化工作(zuò)組”組織完成對公司現有(yǒu)運作(zuò)模式、運作(zuò)流程、戰略、商業模式調研完成後，就可(kě)開(kāi)展運作(zuò)活動識别，形成運作(zuò)活動清單，确定每個(gè)運作(zuò)活動的主要負責人(rén)；

2.3)在運作(zuò)活動識别中，對活動識别的粗細，決定了企業管理(lǐ)精細的程度；活動識别，沒有(yǒu)對錯隻有(yǒu)階段性合理(lǐ)！比如：我們将“人(rén)力資源管理(lǐ)”識别為(wèi)一個(gè)大(dà)活動是OK的，也可(kě)以将“人(rén)力資源管理(lǐ)”識别為(wèi)“人(rén)力資源規劃、招聘、員工關系管理(lǐ)、培訓、績效管理(lǐ)、薪酬管理(lǐ)”等六個(gè)活動也是OK的！看做(zuò)流程優化這個(gè)階段所需要的精細化管理(lǐ)程度！

3)“企業跨部門(mén)運作(zuò)流程梳理(lǐ)”：

企業運作(zuò)活動，有(yǒu)大(dà)有(yǒu)小(xiǎo)！如果從層級來(lái)講，還(hái)可(kě)以分為(wèi)公司級運作(zuò)活動、部門(mén)級運作(zuò)活動、工作(zuò)組內(nèi)運作(zuò)活動；一般來(lái)講，我們優先優化梳理(lǐ)跨部門(mén)運作(zuò)活動的運作(zuò)流程，其次才是部門(mén)內(nèi)的運作(zuò)活動；

3.1)跨部門(mén)運作(zuò)流程梳理(lǐ)參與者：企業“流程優化工作(zuò)組”将公司活動清單中各活動交給活動負責人(rén)，由該負責人(rén)識别各活動運作(zuò)中可(kě)能涉及到的部門(mén)，就此确定出各活動之運作(zuò)流程梳理(lǐ)必須參與討(tǎo)論的人(rén)員！由于公司各部門(mén)負責人(rén)均在各主要運作(zuò)活動梳理(lǐ)參與範疇，所以安排好流程討(tǎo)論梳理(lǐ)的時(shí)間(jiān)計(jì)劃也是流程優化工作(zuò)可(kě)否順暢、有(yǒu)效開(kāi)展非常重要的事情！

3.2)各活動負責人(rén)組織流程梳理(lǐ)參與人(rén)員，使用“泳道(dào)圖”流程模式、白闆上(shàng)共同對該活動的運作(zuò)流程給予梳理(lǐ)，确保該活動的運作(zuò)順暢、高(gāo)效、責任清晰、方便留痕佐證等。

3.3)當公司跨部門(mén)級運作(zuò)活動之運作(zuò)流程梳理(lǐ)完成後，建議由“企業運作(zuò)流程優化工作(zuò)組組長或專職主管”對全公司所有(yǒu)跨部門(mén)流程全部做(zuò)一遍細緻的比對、審核，确保各活動流程中的職能不存在交叉、職能不被模糊或職能不存在三不管！

3.3)在完成公司級跨部門(mén)流程梳理(lǐ)、流程被制(zhì)度化後，企業可(kě)根據公司管理(lǐ)精細度，在對各部門(mén)內(nèi)運作(zuò)流程實施精細化的操作(zuò)梳理(lǐ)。比如：“産品開(kāi)發”這是一個(gè)跨部門(mén)的活動，但(dàn)是“設計(jì)評審”就是一個(gè)典型的設計(jì)部門(mén)內(nèi)的運作(zuò)活動；

4)“企業運作(zuò)管理(lǐ)制(zhì)度撰寫和(hé)運作(zuò)表單設計(jì)”：

4.1)如何保障企業所識别的運作(zuò)活動之運作(zuò)流程更夠得(de)到有(yǒu)效實施，将流程信息化是最可(kě)靠的方法之一！即将企業運作(zuò)流程融入到公司ERP、OA、SCM、R&D、MIS等信息系統中，則企業的運作(zuò)流程自然就在日常工作(zuò)中被落實下來(lái)！如果企業沒有(yǒu)這麽多(duō)信息系統，至少(shǎo)應該将公司的運作(zuò)流程制(zhì)度化、文件化，這樣讓公司所有(yǒu)人(rén)員在開(kāi)展日常經營管理(lǐ)工作(zuò)有(yǒu)法可(kě)依、有(yǒu)理(lǐ)可(kě)循。

4.2)進一步确保流程得(de)到有(yǒu)效實施的方法是設計(jì)一套支撐運作(zuò)活動的運作(zuò)表單；将運作(zuò)活動中的動作(zuò)通(tōng)過要填寫的表單來(lái)給予分解，這樣這個(gè)表單就起到了“固化流程、記錄工作(zuò)、保留數(shù)據”的作(zuò)用！

5)“新流程體(tǐ)系實施準備”：

5.1)在全新流程制(zhì)度表單體(tǐ)系建設完成後、實施前，公司最好由“流程優化工作(zuò)組”編制(zhì)一個(gè)“新流程實施績效管理(lǐ)辦法”，明(míng)确各部門(mén)在實施新流程中的責任、公司稽查新流程的周期和(hé)稽查方法、獎優罰劣的标準等。

5.2) 公司由“流程優化工作(zuò)組”編制(zhì)“新流程培訓計(jì)劃”，安排各活動主責任人(rén)對全公司所有(yǒu)相關人(rén)員開(kāi)展新流程、新制(zhì)度、新表單使用培訓會(huì)，并在全公司實施“新流程考試”；确保公司新流程制(zhì)度表單在使用前被各相關人(rén)員基本掌握！

5.3)由公司最高(gāo)負責人(rén)召開(kāi)全公司“新流程體(tǐ)系實施動員會(huì)”，宣布發放并開(kāi)始實施新流程/制(zhì)度和(hé)表單，并公布“新流程實施績效管理(lǐ)辦法”，既動員又定規則！

5.4)如果公司流程、表單将被信息化，則由信息部門(mén)将最新版本的流程、制(zhì)度、表單對接給內(nèi)外部信息計(jì)算(suàn)人(rén)員，盡快實現信息化。

6)“企業流程制(zhì)度表單實施”：

6.1)各部門(mén)在獲得(de)公司最新版本的“流程、制(zhì)度、表單”後，在日常生(shēng)産經營管理(lǐ)活動中，必須嚴格按照新制(zhì)度執行(xíng)或嚴格按照信息化程序執行(xíng)！

6.2)企業“流程優化工作(zuò)組”按照“新流程實施績效管理(lǐ)辦法”，每1個(gè)月對流程/制(zhì)度/表單的實施狀态實施稽查，編制(zhì)“稽查結果報告”通(tōng)報給各活動負責人(rén)、各責任部門(mén)實施整改，上(shàng)報到公司管理(lǐ)層知曉。并定期按照“新流程實施績效管理(lǐ)辦法”實施獎優罰劣！

7)“企業運作(zuò)流程适用性評價與再優化”：

當“新流程/制(zhì)度/表單”被強制(zhì)執行(xíng)3-6個(gè)月後，建議企業“流程優化工作(zuò)組”組織各活動主負責人(rén)對各流程、制(zhì)度、表單實施适用性、有(yǒu)效性評價，并開(kāi)展必要的再優化工作(zuò)。

流程制(zhì)度表單是一個(gè)企業規範運作(zuò)的基礎，無論企業未來(lái)如何發展，企業在當下擁有(yǒu)一套基礎性的運作(zuò)流程并定期升級，還(hái)是非常有(yǒu)必要的！

 

以上(shàng)內(nèi)容為(wèi)“伍略咨詢劉建軍”根據過去20年管理(lǐ)咨詢經驗總結而成，但(dàn)願對您的企業有(yǒu)所幫助！

抄襲必究！抄襲必究！抄襲必究！