戰略規劃典型工具包之二

7)波士頓分析矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個(gè)模型主要用來(lái)協助企業進行(xíng)業務組合或投資組合。

在矩陣坐(zuò)标軸是的兩個(gè)變量分别是業務單元所在市場(chǎng)的增長程度和(hé)所占據的市場(chǎng)份額。每個(gè)象限中的企業處于根本不同的現金流位置，并且應用不同的方式加以管理(lǐ)，這樣就引申出公司如何尋求其總體(tǐ)業務組合。

 

（波士頓矩陣模型圖）

• 金牛類産品：在低(dī)增長市場(chǎng)上(shàng)具有(yǒu)相對高(gāo)的市場(chǎng)份額的業務将産生(shēng)健康的現金流，它們能用于向其他方面提供資金，發展業務。

• 瘦狗類産品：在低(dī)增長市場(chǎng)是具有(yǒu)相對低(dī)的市場(chǎng)份額的業務經常是中等現金流的使用者。由于其虛弱的競争地位，它們将成為(wèi)現金的陷阱。

• 明(míng)星類産品：在高(gāo)增長市場(chǎng)上(shàng)具有(yǒu)相對高(gāo)的市場(chǎng)份額通(tōng)常需要大(dà)量的現金以維持增長，但(dàn)具有(yǒu)較強的市場(chǎng)地位并将産生(shēng)較高(gāo)的報告利潤，它們有(yǒu)可(kě)能處在現金平衡狀态。

• 問題類産品：在迅速增長的市場(chǎng)上(shàng)具有(yǒu)相對較低(dī)市場(chǎng)份額的業務需要大(dà)量的現金流入，以便為(wèi)增長籌措資金。

波士頓矩陣有(yǒu)助于對各公司的業務組合投資組合提供一些(xiē)解釋，如果同其他分析方法一起使用會(huì)産生(shēng)非常有(yǒu)益的效果。通(tōng)過波士頓矩陣可(kě)以檢查企業各個(gè)業務單元的經營情況，通(tōng)過擠“現金牛”的奶來(lái)資助“企業的明(míng)星”，檢查有(yǒu)問題的孩子，并确定是否賣掉“瘦狗”。但(dàn)是這個(gè)矩陣的假設基礎是經驗曲線在市場(chǎng)中起作(zuò)用，并且具有(yǒu)最大(dà)的市場(chǎng)份額的公司将是成本最低(dī)的生(shēng)産者。這個(gè)矩陣模型過于簡單，企業實際的經營情況要複雜得(de)多(duō)。

 

8GE行(xíng)業吸引力矩陣

這個(gè)模型是麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個(gè)矩陣的兩個(gè)軸分别表示産業吸引力和(hé)企業的實力或競争地位。一個(gè)特定的企業處于矩陣中何處是通(tōng)過對這個(gè)特定的企業和(hé)行(xíng)業分析加以确定的。通(tōng)過對這兩個(gè)變量進行(xíng)打分，确定企業位于矩陣中的位置，并由此來(lái)确定對該企業所采取的策略。

（GE矩陣模型圖）

對于産業吸引力，需要考慮的因素主要有(yǒu)：

• 行(xíng)業競争狀态：絕對市場(chǎng)規模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場(chǎng)競争、供應商等；

• 外部經營環境：政府法規、經濟氣候、通(tōng)貨風險、社會(huì)趨勢、技(jì)術(shù)、就業、利率等。

對于企業的實力或競争地位，需要考慮的因素主要有(yǒu)：

• 企業目前競争優勢：市場(chǎng)份額、市場(chǎng)份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差别化、相對價格地位等。

• 企業內(nèi)部經營信息：成本、後勤、營銷、服務、客戶形象、技(jì)術(shù)等。

在打分的時(shí)候，每個(gè)标準都有(yǒu)三個(gè)等級，如果标準之間(jiān)的重要性有(yǒu)很(hěn)大(dà)的不同，那(nà)麽就應該進行(xíng)加權，從而得(de)到一個(gè)更為(wèi)平均的分數(shù)。

1—選擇性/收益

2—重組/收割

2—有(yǒu)風險/退出

2—再投資/領導地位

5—投資/增長

6—目标增長

通(tōng)過确定企業在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰略可(kě)能是：

A-投資建立地位；B-通(tōng)過平衡現金生(shēng)成和(hé)有(yǒu)選擇地使用現金以保持地位；

C-放棄并退出市場(chǎng)。

企業通(tōng)過這樣的矩陣可(kě)以保證其資源的合理(lǐ)配置，企業也可(kě)以嘗試按照發展中業務和(hé)已發展業務的混合，與現金産生(shēng)和(hé)現金使用的內(nèi)在一緻性來(lái)平衡業務。

 

9三四矩陣

三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的。這個(gè)模型用于分析一個(gè)成熟市場(chǎng)中企業的競争地位。

在一個(gè)穩定的競争市場(chǎng)中，參與市場(chǎng)競争的參與者一般分為(wèi)三類，領先者、參與者、生(shēng)存者。優勝者一般是指市場(chǎng)占有(yǒu)率在15％以上(shàng)，可(kě)以對市場(chǎng)變化産生(shēng)重大(dà)影(yǐng)響的企業，如在價格、産量等方面；參與者一般是指市場(chǎng)占有(yǒu)率介于5％～15％之間(jiān)的企業，這些(xiē)企業雖然不能對市場(chǎng)産生(shēng)重大(dà)的影(yǐng)響，但(dàn)是它們是市場(chǎng)競争的有(yǒu)效參與者；生(shēng)存者一般是局部細分市場(chǎng)填補者，這些(xiē)企業的市場(chǎng)份額都非常低(dī)，通(tōng)常小(xiǎo)于5％。

（三四矩陣模型圖）

在有(yǒu)影(yǐng)響力的領先者之中，企業的數(shù)量絕對不會(huì)超過三個(gè)，而在這三個(gè)企業之中，最大(dà)的競争者的市場(chǎng)份額又不會(huì)超過最小(xiǎo)者的四倍。這個(gè)模型是由下面兩個(gè)條件決定的：

• 在任何兩個(gè)競争者之間(jiān)，2比1的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點。在這個(gè)均衡點上(shàng)，無論哪個(gè)競争者要增加或減少(shǎo)市場(chǎng)份額，都顯得(de)不切實際而且得(de)不償失。這是一個(gè)通(tōng)過觀察的出動 經驗性結論。

• 市場(chǎng)份額小(xiǎo)于最大(dà)競争者的1/2，就不可(kě)能有(yǒu)效參與競争。這也是經驗性結論，但(dàn)是不難從經驗曲線的關系中推斷出來(lái)。

 

10價值鏈模型

價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為(wèi)企業的競争優勢來(lái)源于企業在設計(jì)、生(shēng)産、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行(xíng)的許多(duō)相互分離的活動，這些(xiē)活動中的每一種都對企業的相對成本地位有(yǒu)所貢獻，并奠定了企業競争優勢的基礎。價值鏈模型将一個(gè)企業的行(xíng)為(wèi)分解為(wèi)戰略性相關的許多(duō)活動。企業正是通(tōng)過比其競争對手更廉價或更出色地開(kāi)展這些(xiē)重要的戰略活動來(lái)赢得(de)競争優勢的。

價值活動分為(wèi)兩大(dà)類：基本活動和(hé)輔助活動。

（價值鏈模型圖）

基本活動是涉及産品的物質創造及其銷售、轉移買方和(hé)售後服務的各種活動。

輔助活動是輔助基本活動，并通(tōng)過提供采購投入、技(jì)術(shù)、人(rén)力資源以及各種公司範圍的職能支持基本活動。

設計(jì)任何産業內(nèi)競争的各種基本活動有(yǒu)五種類型：

• 內(nèi)部後勤：與接收、存儲和(hé)分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制(zhì)、車(chē)輛(liàng)調度和(hé)向供應商退貨。

• 生(shēng)産作(zuò)業：與将投入轉化為(wèi)最終産品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。

• 外部後勤：與集中、存儲和(hé)将産品發送給買方有(yǒu)關的各種活動，如産成品庫存管理(lǐ)、原材料搬運、送貨車(chē)輛(liàng)調度等。

• 市場(chǎng)和(hé)營銷：與提供買方購買産品的方式和(hé)引導它們進行(xíng)購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道(dào)建設等。

• 服務：與提供服務以增加或保持産品價值有(yǒu)關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

在任何産業內(nèi)所涉及的各種輔助價值活動可(kě)以被分為(wèi)四種基本類型：

• 采購：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生(shēng)産原料的采購，也包括輔助活動相關的購買行(xíng)為(wèi)，如研發設備的購買等。

• 技(jì)術(shù)開(kāi)發：每項價值活動都包含着技(jì)術(shù)充分，無論是技(jì)術(shù)訣竅、程序，還(hái)是在工藝設備中所體(tǐ)現出來(lái)的技(jì)術(shù)。

• 人(rén)力資源管理(lǐ)：包括各種涉及所有(yǒu)類型人(rén)員的招聘、雇傭、培訓、開(kāi)發和(hé)報酬等各種活動。人(rén)力資源管理(lǐ)不僅對基本和(hé)輔助活動起到輔助作(zuò)用，而且支撐着整個(gè)價值鏈。

• 基礎設施：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。

價值鏈的框架是将鏈條從基礎材料到最終用戶分解為(wèi)獨立工序，以理(lǐ)解成本行(xíng)為(wèi)和(hé)差異來(lái)源。通(tōng)過分析每道(dào)工序系統的成本、收入和(hé)價值，業務部門(mén)可(kě)以獲得(de)成本差異、累計(jì)優勢。下圖為(wèi)複印機生(shēng)産企業的價值鏈。

11)ROS/RMS矩陣

ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩陣也稱做(zuò)銷售回報和(hé)相對市場(chǎng)份額矩陣，主要是用來(lái)分析企業的不同業務單元或産品的發展戰略。這個(gè)模型認為(wèi)，企業某個(gè)業務單元或産品在市場(chǎng)上(shàng)的銷售額應該與其在市場(chǎng)中的相對份額成正比，并且該業務單元或産品的銷售額越高(gāo)，該業務單元或産品為(wèi)企業所提供的銷售回報就應該越高(gāo)。

（ROS/RMS模型圖）

企業的某種業務單元或産品的銷售額在由低(dī)向高(gāo)不斷增加，其相對市場(chǎng)份額和(hé)銷售回報也在一個(gè)“通(tōng)道(dào)”內(nèi)由低(dī)向高(gāo)不斷增加。如果該業務單元或産品的銷售額增加，而其對企業的銷售回報或相對市場(chǎng)份額降低(dī)，那(nà)麽企業就不應該在這個(gè)時(shí)候進入其他領域，應該着重改善這個(gè)業務單元或産品的經營狀況。