戰略規劃典型工具包之一

發布日期：2020-12-28 來(lái)源：伍略咨詢公司

戰略規劃典型工具包之一

企業為(wèi)了短(duǎn)期生(shēng)存和(hé)長期穩定發展，每3-5年均會(huì)通(tōng)過一系列的內(nèi)外部經營環境分析，提出企業未來(lái)3-5年的發展方向、業務組合、發展目标、發展路徑，以及短(duǎn)期的經營策略和(hé)經營管理(lǐ)方案。而做(zuò)這一系列的戰略規劃，就需要一系列戰略分析工具，下面就将網絡上(shàng)推薦的戰略規劃典型工具介紹給大(dà)家(jiā)：

1)宏觀環境分析PEST

PEST分析模型，是我們任何企業做(zuò)戰略規劃首先需要進行(xíng)的宏觀環境分析工具；

解國內(nèi)外的政治環境是否發生(shēng)了變化，這些(xiē)變化是否對企業所在行(xíng)業和(hé)我們企業存在巨大(dà)影(yǐng)響？比如：美國總統将中美關系定位為(wèi)競争為(wèi)主合作(zuò)為(wèi)輔、中印在邊境敵對态勢、英國脫歐、緬甸政局變化、國安發在香港的全面落實等等
國內(nèi)外的宏觀經濟形式和(hé)政策變化是否對企業所在行(xíng)業和(hé)我們企業存在巨大(dà)影(yǐng)響？比如：RCEP協議簽訂、中歐投資協議簽訂、美國新總統上(shàng)台後暫時(shí)維持特朗普時(shí)期的貿易關稅和(hé)貿易政策等等
社會(huì)文化消費習慣等趨勢變化是否對企業所在行(xíng)業和(hé)我們企業存在巨大(dà)影(yǐng)響？比如：2019年開(kāi)始，超過60歲的勞動力比滿18歲的勞動力人(rén)口數(shù)量少(shǎo)300-400萬、00後小(xiǎo)朋友(yǒu)更加喜歡使用QQ而非微信做(zuò)即使社交工具、新農村年輕一代不善農事而土地荒廢、手機器(qì)官化等等
技(jì)術(shù)發展趨勢等是否對我們行(xíng)業和(hé)企業存在影(yǐng)響，存在哪些(xiē)影(yǐng)響；比：5G技(jì)術(shù)普及化、人(rén)工智能全面投入使用、大(dà)量資本投往基礎材料等等

2)波特五力模型

波特五力模型被廣泛應用于很(hěn)多(duō)行(xíng)業的戰略制(zhì)定。波特認為(wèi)在任何行(xíng)業中，無論是國內(nèi)還(hái)是國際，無論是提供産品還(hái)是提供服務，競争的規則都包括在五種競争力量內(nèi)。這五種競争力就是企業間(jiān)的競争、潛在新競争者的進入、潛在替代品的開(kāi)發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競争力量決定了企業的盈利能力和(hé)水(shuǐ)平。

（PEST和(hé)波特五力模型圖）

産業內(nèi)的競争對手：企業間(jiān)的競争是五種力量中最主要的一種。隻有(yǒu)那(nà)些(xiē)比競争對手的戰略更具優勢的戰略才可(kě)能獲得(de)成功。為(wèi)此，公司必須在市場(chǎng)、價格、質量、産量、功能、服務、研發等方面建立自己的核心競争優勢。

影(yǐng)響行(xíng)業內(nèi)企業競争的因素有(yǒu)：産業增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生(shēng)産過剩、産品差異、商标專有(yǒu)、轉換成本、集中與平衡、信息複雜性、競争者的多(duō)樣性、公司的風險、退出壁壘等。

潛在進入者：企業必須對新的市場(chǎng)進入者保持足夠的警惕，他們的存在将使企業做(zuò)出相應的反應，而這樣又不可(kě)避免地需要公司投入相應的資源。影(yǐng)響潛在新競争者進入的因素有(yǒu)：經濟規模、專賣産品的差别、商标專有(yǒu)、資本需求、分銷渠道(dào)、絕對成本優勢、政府政策、行(xíng)業內(nèi)企業的預期反擊等。
買方：當用戶分布集中、規模較大(dà)或大(dà)批量購貨時(shí)，他們的議價能力将成為(wèi)影(yǐng)響産業競争強度的一個(gè)主要因素。決定購買者力量的因素是買方的集中程度相對于企業的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉換成本相對企業轉換成本、買方信息、後向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、産品差異、品牌專有(yǒu)、質量/性能影(yǐng)響、買方利潤、決策者的激勵。
替代品：在很(hěn)多(duō)産業，企業會(huì)與其他産業生(shēng)産替代品的公司開(kāi)展直接或間(jiān)接的鬥争。替代品的存在為(wèi)産品的價格設置了上(shàng)限，當産品價格超過這一上(shàng)限時(shí)，用戶将轉向其他替代産品。決定替代威脅的因素有(yǒu)：替代品的相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。
供應商：供應商的議價力量會(huì)影(yǐng)響産業的競争程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高(gāo)、原材料替代品比較少(shǎo)，或者改用其他原材料的轉換成本比較高(gāo)時(shí)更是如此。

決定供應商力量的因素有(yǒu)：投入的差異、産業中供方和(hé)企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大(dà)小(xiǎo)對供方的重要性、與産業總購買量的相關成本、投入對成本和(hé)特色的影(yǐng)響、産業中企業前向整合相對于後向整合的威脅等。

3)SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個(gè)英文單詞的縮寫，這個(gè)模型主要是通(tōng)過分析企業內(nèi)部和(hé)外部存在的優勢和(hé)劣勢、機會(huì)和(hé)挑戰來(lái)概括企業內(nèi)外部研究結果的一種方法。

競争優勢S：比較分析企業在外部市場(chǎng)環境、內(nèi)部經營方面相對于其他競争對手的優勢；
競争劣勢W：比較分析企業在外部市場(chǎng)環境、內(nèi)部經營方面相對于其他競争對手的劣勢；
發展機會(huì)O：分析在目前的市場(chǎng)競争态勢下企業存在的發展機會(huì)；
經營挑戰T：分析在目前的市場(chǎng)競争态勢下企業存在的威脅和(hé)挑戰。

（SWOT模型圖）

4)戰略地位與行(xíng)動評價矩陣

戰略地位與行(xíng)動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。

SPACE矩陣有(yǒu)四個(gè)象限分别表示企業采取的進取、保守、防禦和(hé)競争四種戰略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分别代表了企業的兩個(gè)內(nèi)部因素——财務優勢（FS）和(hé)競争優勢（CA）；兩個(gè)外部因素——環境穩定性（ES）和(hé)産業優勢（IS）。這四個(gè)因素對于企業的總體(tǐ)戰略地位是最為(wèi)重要的。

（SPACE模型圖）

建立SPACE矩陣的步驟如下：

選擇構成财務優勢（FS）、競争優勢（CA）、環境穩定性（ES）和(hé)産業優勢（IS）的一組變量；
對構成FS和(hé)IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和(hé)CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；
将各數(shù)軸所有(yǒu)變量的評分值相加，再分别除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得(de)出FS、CA、IS和(hé)ES各自的平均分數(shù)；
将FS、CA、IS和(hé)ES各自的平均分數(shù)标再各自的數(shù)軸上(shàng)；
将X軸的兩個(gè)分數(shù)相加，将結果标在X軸是；将Y軸的兩個(gè)分數(shù)相加，将結果标在Y軸上(shàng)；标出X、Y數(shù)軸的交叉點；
自SPACE矩陣原點到X、Y 數(shù)值的交叉點畫(huà)一條向量，這一條向量就表示企業可(kě)以采取的戰略類型。

SPACE矩陣要按照被研究企業的情況而制(zhì)定，并要依據盡可(kě)能多(duō)的事實信息。根據企業類型的不同，SPACE矩陣的軸線可(kě)以代表多(duō)種不同的變量。如，投資收益、财務杠杆比率、償債能力、流動現金、流動資金等。

5)SCP分析模型

SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行(xíng)業或者企業收到表面沖擊時(shí)，可(kě)能的戰略調整及行(xíng)為(wèi)變化。

SCP模型從對特定行(xíng)業結構、企業行(xíng)為(wèi)和(hé)經營結果三個(gè)角度來(lái)分析外部沖擊的影(yǐng)響。

（SCP分析模型圖）

外部沖擊：主要是指企業外部經濟環境、政治、技(jì)術(shù)、文化變遷、消費習慣等因素的變化；
行(xíng)業結構：主要是指外部各種環境的變化對企業所在行(xíng)業可(kě)能的影(yǐng)響，包括行(xíng)業競争的變化、産品需求的變化、細分市場(chǎng)的變化、營銷模型的變化等。
企業行(xíng)為(wèi)：主要是指企業針對外部的沖擊和(hé)行(xíng)業結構的變化，有(yǒu)可(kě)能采取的應對措施，包括企業方面對相關業務單元的整合、業務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理(lǐ)的變革等一系列變動。
經營績效：主要是指在外部環境方面發生(shēng)變化的情況下，企業在經營利潤、産品成本、市場(chǎng)份額等方面的變化趨勢。

6)戰略鍾

“戰略鍾”是分析企業競争戰略選擇的一種工具，這種模型為(wèi)企業的管理(lǐ)人(rén)員和(hé)咨詢顧問提供了思考競争戰略和(hé)取得(de)競争優勢的方法。戰略鍾模型假設不同企業的産品或服務的适用性基本類似，那(nà)麽，顧客購買時(shí)選擇其中一家(jiā)而不是其他企業可(kě)能有(yǒu)以下原因：A這家(jiā)企業的産品和(hé)服務的價格比其他公司低(dī)；B顧客認為(wèi)這家(jiā)企業的産品和(hé)服務具有(yǒu)更高(gāo)的附加值。

（戰略鍾模型圖）

低(dī)價低(dī)值戰略：企業關注的是對價格非常敏感的細分市場(chǎng)的情況。企業采用這種戰略是在降低(dī)産品或服務的附加值的同時(shí)降低(dī)産品或服務的價格。
低(dī)價戰略：企業是建立企業競争優勢的典型途徑，即在降低(dī)産品或服務的價格的同時(shí)，包裝産品或服務的質量。但(dàn)是這種競争策略容易被競争對手模仿，也降低(dī)價格。在這種情況下，如果一個(gè)企業不能将價格降低(dī)到競争對手的價格以下，或者顧客由于低(dī)價格難以對産品或服務的質量水(shuǐ)平做(zuò)出準确的判斷，那(nà)麽采用低(dī)價策略可(kě)能是得(de)不償失的。要想通(tōng)過這一途徑獲得(de)成功，企業必須取得(de)成本領先地位。因此，這個(gè)途徑實質上(shàng)是成本領先戰略。
差别化戰略：企業以相同和(hé)略高(gāo)于競争對手的價格向顧客提供可(kě)感受的附加值，其目的是通(tōng)過提供更好的産品和(hé)服務來(lái)獲得(de)更多(duō)的市場(chǎng)份額，或者通(tōng)過稍高(gāo)的價格提高(gāo)收入。企業可(kě)以通(tōng)過采取有(yǒu)形差異化戰略，如産品在外觀、質量、功能等方面的獨特性；也可(kě)以采取無形差異化戰略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來(lái)獲得(de)競争優勢。
混合戰略：企業在為(wèi)顧客提供可(kě)感知的附加值同時(shí)保持低(dī)價格。而這種高(gāo)品質低(dī)價格的策略能否成功，既取決于企業理(lǐ)解和(hé)滿足客戶需求的能力，又取決于是否有(yǒu)保持低(dī)價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。
集中差别化戰略：采用途徑5的企業可(kě)以采用高(gāo)品質高(gāo)價格策略在行(xíng)業中競争，即以特别高(gāo)的價格為(wèi)用戶提供更高(gāo)的産品和(hé)服務的附加值。但(dàn)是采用這樣的競争策略意味着企業隻能在特定的細分市場(chǎng)中參與經營和(hé)競争。
高(gāo)價撇脂戰略：企業一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮産品的成本和(hé)産品或服務附加值。企業采用這種經營戰略的前提是市場(chǎng)中沒有(yǒu)競争對手提供類似的産品和(hé)服務。否則，競争對手很(hěn)容易奪得(de)市場(chǎng)份額，并很(hěn)快削弱采用這一策略的企業的地位。