企業實施“績效管理(lǐ)”的13個(gè)典型問題

伍略咨詢通(tōng)過19年的企業經營管理(lǐ)發現，大(dà)多(duō)數(shù)的企業內(nèi)部推行(xíng)“績效管理(lǐ)”是都存在如下這些(xiē)典型問題！如果如下這13個(gè)績效管理(lǐ)問題在您的企業不到5個(gè)，您企業的績效管理(lǐ)算(suàn)做(zuò)得(de)不錯了！如果這些(xiē)問題在你(nǐ)的企業有(yǒu)5-8個(gè)，說明(míng)您企業的績效管理(lǐ)屬于正常情況！

1)将績效考核當作(zuò)績效管理(lǐ)！其實做(zuò)績效管理(lǐ)的核心是績效改進，不是考核！

2)沒有(yǒu)将績效管理(lǐ)作(zuò)為(wèi)戰略管理(lǐ)的工具，制(zhì)定KPI主要依據部門(mén)的職能、崗位職責、個(gè)人(rén)經驗等因素，與戰略沒有(yǒu)形成關聯、沒有(yǒu)去分解戰略目标、沒有(yǒu)分解年度經營目标、沒有(yǒu)去分解實現戰略所需要的路徑、策略、重點工作(zuò)！

3)将績效管理(lǐ)的所有(yǒu)重點都放在“量化結果KPI”上(shàng)，而沒有(yǒu)将戰略實現過程中所需要做(zuò)的重點專項工作(zuò)納入績效管理(lǐ)，這樣的績效管理(lǐ)完全無法支撐戰略目标的實現！(即隻關注結果而不去管理(lǐ)好過程！無過程管理(lǐ)就一定無結果！)

4)制(zhì)訂的目标比較空(kōng)虛，難以量化，“如：顯著提升客人(rén)的消費體(tǐ)驗！”;

5)目标值太高(gāo)，未考慮現狀，可(kě)行(xíng)性不夠，“如客戶滿意度目标98%，實際調查發現隻有(yǒu)80%不到”；

6)績效管理(lǐ)目标定義不清晰！如：銷售目标10億，需要定義是合同金額還(hái)是回款金額！總經理(lǐ)完成利潤目标分紅3%。需要定義利潤是稅前還(hái)是稅後利潤！

7)在績效管理(lǐ)方案中，扣罰式的負向考核多(duō)、正向激勵少(shǎo)，導緻員工地址績效管理(lǐ)！

8)績效管理(lǐ)項目缺乏動态化，多(duō)年考核項目不變，與當期管理(lǐ)重點脫節！

9)績效考核指标設計(jì)時(shí)，沒有(yǒu)考慮到該數(shù)據采集的方便性，此可(kě)能導緻為(wèi)做(zuò)績效管理(lǐ)而額外增加人(rén)手去采集數(shù)據！為(wèi)了考核而考核！

10)缺乏數(shù)據基礎和(hé)統計(jì)系統，考核數(shù)據收集不準/不齊/容易做(zuò)虛假數(shù)據、評分标準不清晰等，這些(xiē)都容易導緻績效考核系統快速癱瘓！

11)定期績效數(shù)據采集完成後，管理(lǐ)者并未認真的對績效數(shù)據做(zuò)數(shù)據研究，利用績效的趨勢分析、原因分析結果等去研究績效改進的機會(huì)和(hé)開(kāi)展績效改進！績效數(shù)據結果往往隻是人(rén)資部門(mén)用來(lái)對當事人(rén)進行(xíng)考核的依據！即沒有(yǒu)把績效管理(lǐ)看成一個(gè)：績效目标計(jì)劃－輔導－數(shù)據反饋與研究－結果運用(包括：改進、考核、訓練、晉升)的閉環全過程；

12)績效考核未與薪酬有(yǒu)效挂鈎，未用于員工激勵！“隻顯示了工作(zuò)的績效結果，但(dàn)考核時(shí)會(huì)流于形式，做(zuò)好做(zuò)壞一個(gè)樣” ；

13)管理(lǐ)者普遍缺乏績效管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)績效溝通(tōng)、績效改進的技(jì)能，也缺乏技(jì)能訓練！；

企業如何實施績效管理(lǐ)，可(kě)參見：viewpoint_show-3643-66.html