論影(yǐng)響薪酬體(tǐ)系的4大(dà)要素——伍略顧問談企業管理(lǐ)咨詢

1、企業戰略

企業戰略通(tōng)常分為(wèi)兩個(gè)層次，即企業發展層面的戰略模式和(hé)企業競争層面的戰略模式。前者确定是企業的發展方向和(hé)發展領域問題，後者确定的是企業在既定的領域或發展方向內(nèi)部采取何種策略獲得(de)競争優勢的問題。

企業的戰略決策決定企業員工的類型、規模和(hé)數(shù)量結構，從而确定了薪酬的支付對象和(hé)支付規模。如企業在某個(gè)發展階段強調以研發為(wèi)戰略重點，那(nà)麽，研發人(rén)員所占的比重相對較大(dà)，研發人(rén)員也将成為(wèi)薪酬激勵的重點。此時(shí)，企業戰略明(míng)确了薪酬激勵的方向和(hé)重點。企業戰略還(hái)決定了薪酬水(shuǐ)平與市場(chǎng)工資水(shuǐ)平的關系，即企業薪酬水(shuǐ)平的決策類型。企業處于初創、成長、平穩發展和(hé)衰退等不同發展階段通(tōng)常會(huì)采取不同的薪酬決策。

2、企業類型與體(tǐ)制(zhì)

薪酬診斷不能看成是萬能法寶，需要結合不同企業類型進行(xíng)“對症下藥”。例如，國有(yǒu)企業一般受到政策和(hé)法律環境的影(yǐng)響，其薪酬制(zhì)度有(yǒu)明(míng)顯的制(zhì)約性，再加上(shàng)薪酬管理(lǐ)的理(lǐ)念比較落後，這些(xiē)都給薪酬診斷過程帶來(lái)障礙。大(dà)多(duō)數(shù)民營企業人(rén)力資源管理(lǐ)不規範，薪酬診斷受到許多(duō)人(rén)為(wèi)因素的影(yǐng)響，導緻診斷結果不夠客觀。而外資企業或者合資企業自身普遍有(yǒu)一套比較完善的薪酬體(tǐ)制(zhì)，對其進行(xíng)薪酬診斷往往要注意其是否會(huì)産生(shēng)“水(shuǐ)土不服”的結果等。

3、領導者類型

實踐中，不同的領導風格和(hé)方式會(huì)對薪酬診斷的內(nèi)容産生(shēng)影(yǐng)響。通(tōng)常來(lái)說，“家(jiā)長式”領導者比較關心員工忠誠度，相應地對員工福利更重視(shì)。那(nà)麽，在進行(xíng)薪酬診斷時(shí)，福利政策診斷将會(huì)是考慮重點。而“創新型”領導者可(kě)能更偏重于對員工的激勵，體(tǐ)現在薪酬診斷活動中薪酬激勵将會(huì)成為(wèi)重點。

4、員工素質

員工是企業薪酬診斷的直接參與者，他們提供的薪酬信息會(huì)對薪酬診斷的準确性産生(shēng)直接影(yǐng)響。如果員工不認同企業進行(xíng)薪酬診斷，走入薪酬診斷即是要裁員減薪的誤區(qū)，他們不配合診斷工作(zuò)，提供的薪酬信息不準确甚至是虛假信息，都會(huì)導緻薪酬診斷者對企業薪酬問題現狀分析産生(shēng)偏差，得(de)出的薪酬診斷結論也并不可(kě)靠。相反，如果員工願意配合診斷工作(zuò)，那(nà)麽，薪酬診斷的準确性就越高(gāo)，診斷效果也越理(lǐ)想。