論績效評估（PA）的局限性——伍略顧問談人(rén)力資源管理(lǐ)

“績效評估”，又稱為(wèi)績效評價或績效考核，績效評估有(yǒu)着悠久的曆史，羅泊特·歐文斯于19世紀初最先将績效評估引入蘇格蘭。

績效評估一般包括企業的績效評估、部門(mén)的績效評估和(hé)員工的績效評估。員工的績效是企業、部門(mén)績效的基礎，故績效評估一般就是指以員工績效評估為(wèi)基礎的整個(gè)部門(mén)、企業的績效評估。績效評估的定義是：績效評估是崗位管理(lǐ)者或崗位關聯者與該崗位員工通(tōng)過有(yǒu)效的雙向或多(duō)向溝通(tōng)，依據考核标準和(hé)實際工作(zuò)完成資料，在分析和(hé)判斷基礎上(shàng)形成考核成績，并将考核成績反饋給員工的一種正式工作(zuò)制(zhì)度。更多(duō)地注重績效評估的雙向溝通(tōng)和(hé)反饋，強調基于事實和(hé)員工參與。

簡單來(lái)說，績效考核主要以組織對成員在規定的時(shí)段內(nèi)的績效、工作(zuò)目标等項目進行(xíng)考核，主要是總結過去的工作(zuò)，同時(shí)，考核結果将做(zuò)為(wèi)相關人(rén)事決策（晉升、解雇、獎金、加薪等）的依據。很(hěn)長時(shí)間(jiān)以來(lái)，人(rén)力資源管理(lǐ)研究者與企業管理(lǐ)者都認為(wèi)績效評估是對員工績效管理(lǐ)的主要方法。1992年，Spangengerg指出傳統的績效考核是一個(gè)較為(wèi)獨立的體(tǐ)系，與組織中的組織目标和(hé)戰略、管理(lǐ)者的承諾和(hé)支持、組織文化等其他背景因素相脫離，但(dàn)這些(xiē)背景因素對于績效評估成功實施有(yǒu)着極為(wèi)重要的作(zuò)用。在論述績效考核和(hé)績效管理(lǐ)的區(qū)别時(shí)，張俊偉有(yǒu)一個(gè)形象的比喻：要幫助老農種莊稼提高(gāo)産量，派一名技(jì)術(shù)人(rén)員隔三岔五地來(lái)測量一下，打個(gè)分數(shù)就離開(kāi)，到了年底，老農并不會(huì)收獲更多(duō)的莊稼。這個(gè)比喻就是對單純的績效考核來(lái)說的。正是因為(wèi)我們認為(wèi)的傳統績效考核對提高(gāo)員工的工作(zuò)滿意度和(hé)提升員工績效的作(zuò)用是非常有(yǒu)限，對共同完成組織目标的作(zuò)用也是有(yǒu)限的，這才促使了組織要大(dà)力發展績效管理(lǐ)。