影(yǐng)響集團管控模式選擇的因素

1行(xíng)業特點的影(yǐng)響
不同的行(xíng)業具有(yǒu)不同的特點，在管理(lǐ)控制(zhì)上(shàng)也有(yǒu)所不同。通(tōng)常情況下如果業務運營比較單一，不需要成員企業做(zuò)出太多(duō)個(gè)性化經營決策的行(xíng)業，具備實現集權管控的基本條件，而對于那(nà)些(xiē)需要成員企業做(zuò)出大(dà)量個(gè)性化經營決策的行(xíng)業，則需要側重于分權型管控。
2 發展戰略的影(yǐng)響
發展戰略是整個(gè)集團未來(lái)發展的全局性部署，可(kě)以歸結為(wèi)高(gāo)度專業化、相關多(duō)元化和(hé)無關多(duō)元化三種類型。對于高(gāo)度專業化戰略的集團來(lái)講，所有(yǒu)成員企業都從事同一業務，每個(gè)成員企業的管控都能夠從不同程度地複制(zhì)到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可(kě)以對成員企業實行(xíng)集權式的管控，也就是說具備了實行(xíng)集權管控模式的基本條件。而對于無關多(duō)元化來(lái)說，每個(gè)業務都有(yǒu)各自不同的行(xíng)業特點，需要采取不同模式進行(xíng)管控，因此集團無法對成員企業實行(xíng)更為(wèi)緊密地管控模式，分權管控成為(wèi)必然。相關多(duō)元化企業集團根據業務特點，可(kě)以對集權與分權的需求進行(xíng)平衡。
3 組織規模
組織規模決定了集團總部的管理(lǐ)幅度和(hé)範圍。在企業集團發展初期，成員企業較少(shǎo)，屬于單一區(qū)域，這種情況下集團有(yǒu)足夠的能力對成員企業實行(xíng)緊密的集權型管控。而當企業規模不斷擴大(dà)時(shí)，需要管理(lǐ)和(hé)協調的事務越來(lái)越多(duō)，全部交由集團總部來(lái)決策便會(huì)影(yǐng)響到決策速度和(hé)質量，面對競争日趨激烈的今天将極為(wèi)不利；這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控過渡。
4 企業家(jiā)精神的影(yǐng)響
每個(gè)人(rén)在做(zuò)出各種決策時(shí)都有(yǒu)自己的風格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業家(jiā)亦是如此。有(yǒu)些(xiē)企業家(jiā)善于把握細節，事必躬親，在集團管控當中體(tǐ)現為(wèi)集權型管控；而有(yǒu)的企業家(jiā)則更善于抓大(dà)放小(xiǎo)，在集團管控中體(tǐ)現為(wèi)分權型管控。