衛哲，29歲，成為(wèi)普華永道(dào)史上(shàng)最年輕的合夥人(rén)之一；32歲，擔任百安居中國區(qū)總裁，也是最年輕的世界500強中國區(qū)總裁；36歲，擔任阿裏巴巴B2B總裁。如今他是嘉禦基金的創始人(rén)，管理(lǐ)着10億美金的資産，用年輕有(yǒu)為(wèi)形容他一點也不為(wèi)過。

 

本文整理(lǐ)了衛哲最近的演講，講述在阿裏巴巴就職期間(jiān)，在用人(rén)方面遇到的問題以及化解的方法，笑談經驗中，輸出不少(shǎo)幹貨。

 

以下，盡情享用~

一、阿裏不去清華招人(rén)的原因

 

2009年，馬雲帶隊去美國考察一流公司。包括蘋果、谷歌(gē)、微軟、星巴克。見這些(xiē)公司，我通(tōng)常都會(huì)問一個(gè)問題：

 

誰是你(nǐ)們的競争對手？

 

微軟那(nà)時(shí)候的CEO叫做(zuò)史蒂夫•鮑爾默, 鮑爾默一聽(tīng)到這個(gè)問題，就瞬間(jiān)來(lái)勁了，一口氣講了45分鍾：我們和(hé)蘋果競争，和(hé)索尼競争，和(hé)思科競争，我們是如何跟他們鬥争的，又如何消滅他們的。

 

出來(lái)以後，馬雲說，“這哥(gē)們是職業殺手啊”。我說，“你(nǐ)看金庸小(xiǎo)說裏面，哪個(gè)職業殺手，最後成為(wèi)頂尖武林高(gāo)手的？沒有(yǒu)。”

 

然後拜訪谷歌(gē)，也問谷歌(gē)的創始人(rén)拉裏•佩奇，誰是谷歌(gē)的競争對手。我們正期待谷歌(gē)也說，“微軟啊、蘋果啊等等都是我們的競争對手”。

 

結果答(dá)案特别出乎我們的意料。佩奇說：NASA（美國宇航局）、Obama administration（奧巴馬政府），是我們的競争對手。

 

我問為(wèi)什麽呢？他說：誰跟我搶人(rén)，誰就是我們的競争對手。

 

我們的工程師(shī)，Facebook 和(hé)蘋果來(lái)搶，我們不怕。我們開(kāi)更高(gāo)的工資，給更多(duō)的期權、股權就好了。可(kě)是我們的工程師(shī)去NASA，1年隻有(yǒu)7萬美金，隻有(yǒu)我們這裏的五分之一，我還(hái)搶不過。

 

我們谷歌(gē)描繪了一個(gè)很(hěn)大(dà)的夢想，但(dàn)美國宇航局的夢想，是整個(gè)宇宙，更大(dà)，做(zuò)的事更好玩兒，把我們最優秀的工程師(shī)，給吸引走了。

 

我們這兒的管理(lǐ)者、經理(lǐ)，年薪也是幾十萬美元，結果 2009 年奧巴馬上(shàng)台後，美國政府意氣風發，很(hěn)多(duō)美國人(rén)，居然願意從政了。包括谷歌(gē)裏面很(hěn)多(duō)優秀的經理(lǐ)，放棄幾十萬年薪，拿(ná)5萬美金的年薪，去政府工作(zuò)。

 

所以，誰跟我搶人(rén)，誰就是我們的競争對手。而且，這兩個(gè)競争對手，是我最難對付的競争對手。

所以，這個(gè)話(huà)題，我想跟所有(yǒu)人(rén)力資源方面的管理(lǐ)者分享：

 

一定要深刻思考，誰才是你(nǐ)的競争對手。

 

微軟看到的隻是誰是微軟産品的競争對手（而不是人(rén)才的競争對手）。結果怎麽樣？作(zuò)為(wèi)CEO的Steve Ballmer（史蒂夫·鮑爾默）下台了。

 

一般CEO下台，股票(piào)都要跌的。但(dàn)Steve Ballmer下台，第二天股票(piào)漲了7%。微軟的7%是多(duō)少(shǎo)？相當于300億美金。

 

我們經常說，奮鬥一個(gè)獨角獸。10億美金就是獨角獸了吧(ba)，一個(gè)Steve Ballmer，等于負能量的30個(gè)獨角獸。

 

我們做(zuò)人(rén)力資源也會(huì)知道(dào)，你(nǐ)宣布了一個(gè)比Steve Ballmer更強的人(rén)來(lái)當下一任CEO，大(dà)家(jiā)特别看好，所以股票(piào)漲了。

 

當時(shí)，微軟董事會(huì)原話(huà)是這樣的：

 

Steve Ballmer将不再擔任微軟CEO，接下來(lái)誰擔任，董事會(huì)正在選擇當中，還(hái)沒決定最終誰來(lái)接Steve Ballmer。

 

也就是說，随便換一個(gè)人(rén)都比 Steve Ballmer強。我覺得(de)微軟到了後來(lái)發展并是不太好。

 

今年我們召集了很(hěn)多(duō)CTO（首席技(jì)術(shù)官）在矽谷聚會(huì)，發現一大(dà)片出自微軟。所有(yǒu)人(rén)都在感謝微軟，微軟為(wèi)我們中國的互聯網界，增添了70%的CTO 。出來(lái)後，都在聲討(tǎo)，微軟有(yǒu)多(duō)麽不好。

 

所以，可(kě)能因為(wèi)微軟流失了這些(xiē)人(rén)（BAT幾乎所有(yǒu)CTO都是微軟出來(lái)的），如果他們留在微軟，微軟會(huì)多(duō)麽強大(dà)。

 

說到人(rén)員流失也好，人(rén)才流失也好。我就想起我剛到阿裏巴巴的時(shí)候，阿裏巴巴是對人(rén)力資源特别重視(shì)的一個(gè)公司。但(dàn)即使像這樣一個(gè)特别重視(shì)人(rén)力資源的公司，在人(rén)力資源管理(lǐ)方面也走過很(hěn)多(duō)彎路。

 

2005、2006年，我剛去阿裏巴巴時(shí)，曾向人(rén)力資源部門(mén)了解：我們的工程師(shī)和(hé)銷售的離職率是多(duō)少(shǎo)。部門(mén)的同事告訴我，離職率是10%。

 

我一聽(tīng)，哎喲，太了不起啦！銷售和(hé)工程師(shī)都是流失率特别大(dà)的崗位，阿裏巴巴才10%！結果人(rén)力資源同事馬上(shàng)說：不不，我剛才沒有(yǒu)說清楚，是一個(gè)月10% 。

 

噢，那(nà)就是年化120%，一年換一遍。

 

員工流失率這麽高(gāo)，最後采取什麽措施沒有(yǒu)？采取了。我們把員工流失率定了個(gè)指标，作(zuò)為(wèi)各級HR ，各級幹部的KPI挂鈎考核。效果怎麽樣呢？還(hái)不如不定這個(gè)KPI 。

為(wèi)什麽呢？該留的一個(gè)沒留，該走的一個(gè)沒走。也就是留下來(lái)的，都是該走的人(rén)。走了的，都是該留的人(rén)。硬性制(zhì)定一個(gè)流失率指标，并不能解決流失率的問題。

 

為(wèi)什麽員工流失率這麽高(gāo)？核心隻有(yǒu)一句話(huà)：人(rén)力資源的源頭，也就是招聘，出了問題。

 

出了哪些(xiē)問題？我來(lái)分享一下：

 

1.不輕易下放招聘權

 

阿裏巴巴剛創建的時(shí)候，大(dà)概在公司400-500人(rén)的時(shí)候，任何人(rén)加入公司，馬雲都要見，親自面試。任何人(rén)，包括我們的前台接待，包括我們公司的保安。

 

所以，阿裏巴巴能在今天誕生(shēng)出一些(xiē)傳奇性的人(rén)物，很(hěn)勵志(zhì)的人(rén)物，沒什麽好稀奇的。

 

阿裏巴巴今天的首席人(rén)力資源官，前面做(zuò)過菜鳥物流董事長的童文紅，原來(lái)是軍嫂，從我們前台的接待做(zuò)起，然後做(zuò)行(xíng)政經理(lǐ)，做(zuò)人(rén)力資源，管業務，管客服。

 

最後，成為(wèi)菜鳥董事長。現在剛剛升任，整個(gè)阿裏集團的首席人(rén)力資源官（CHO）。

 

 

那(nà)麽，如果這個(gè)前台接待，是行(xíng)政經理(lǐ)面試的，她的出路，應該就是行(xíng)政經理(lǐ)。但(dàn)，如果這個(gè)前台接待，是馬雲面試的，她就有(yǒu)可(kě)能成長為(wèi)副總裁。

 

阿裏巴巴在公司隻有(yǒu)四五百人(rén)的時(shí)候，馬雲親自來(lái)面試，就誕生(shēng)了這麽多(duō)奇迹。那(nà)麽，後來(lái)招聘權力下放之後呢？就發現很(hěn)多(duō)問題。

 

最極端的例子：

 

我們有(yǒu)很(hěn)多(duō)經理(lǐ)，自己入職才一個(gè)多(duō)月，居然可(kě)以去招聘别人(rén)了。他并不了解公司的文化和(hé)價值觀。甚至對于這個(gè)崗位有(yǒu)什麽要求，也不清楚。

 

就有(yǒu)點像以前的解放戰争，國民黨拉壯丁，自己剛剛來(lái)當兵沒多(duō)久，又可(kě)以去發展，為(wèi)自己的隊伍招人(rén)，這是多(duō)大(dà)的風險。

 

我們也碰到過中小(xiǎo)企業的老闆，大(dà)概員工人(rén)數(shù)在一兩百人(rén)左右，就說我有(yǒu)人(rén)力資源部門(mén)了，招聘是人(rén)力資源部門(mén)的事情。我不再管招人(rén)了。

 

那(nà)我說，你(nǐ)在忙什麽呢？

 

他說我又是開(kāi)會(huì)，又要出差，又要做(zuò)銷售，又要做(zuò)客服。我說，你(nǐ)在降級，做(zuò)不該你(nǐ)做(zuò)的事。那(nà)麽為(wèi)什麽你(nǐ)會(huì)降級，做(zuò)這些(xiē)事呢？

因為(wèi)你(nǐ)沒有(yǒu)招對人(rén)，你(nǐ)沒有(yǒu)把時(shí)間(jiān)放在招聘上(shàng)，形成了惡性循環。因為(wèi)招的人(rén)不行(xíng)，你(nǐ)要替他們去幹，他們本來(lái)該幹的事。

 

很(hěn)多(duō)跨國公司，至少(shǎo)堅持跨兩級招人(rén)，阿裏巴巴一度恢複到跨四級招人(rén)。

 

比如，我們廣東大(dà)區(qū)的總經理(lǐ)，下邊有(yǒu)城市經理(lǐ)，城市經理(lǐ)下邊有(yǒu)業務主管，業務主管下邊是我們普通(tōng)的銷售或者客服。也就是廣東大(dà)區(qū)總經理(lǐ)，要直接面試到銷售或者客服。

 

廣東大(dà)區(qū)多(duō)少(shǎo)人(rén)呢？廣東大(dà)區(qū)1000個(gè)人(rén)。每年至少(shǎo)200-300人(rén)的流動。可(kě)想而知，他要招多(duō)少(shǎo)人(rén)，工作(zuò)量有(yǒu)多(duō)大(dà)。

所以，阿裏巴巴人(rén)力資源工作(zuò)的改進，就是從招聘這個(gè)源頭開(kāi)始。而招聘源頭的第一件事，就是不輕易下放招聘的權力。中國有(yǒu)很(hěn)多(duō)公司，人(rén)力資源開(kāi)始出問題，就在于下放了招聘權力。

 

2.重視(shì)專業技(jì)能以外的考核

 

業務技(jì)能很(hěn)簡單，很(hěn)好判斷：

 

你(nǐ)是做(zuò)銷售的，來(lái)我們公司也是做(zuò)銷售的，以前業績多(duō)少(shǎo)，賣什麽産品，管多(duō)少(shǎo)人(rén)。

 

工程師(shī)，以前是寫 Java 的，還(hái)是寫什麽其他語言的，做(zuò)過什麽樣的程序等等。水(shuǐ)平很(hěn)好判斷。

 

我經常問，公司招人(rén)，難道(dào)隻看業務技(jì)能嗎？我希望每個(gè)公司都能回答(dá)這個(gè)問題：在業務技(jì)能以外，你(nǐ)們需要什麽樣的人(rén)？

 

我們經常說，每個(gè)公司都有(yǒu)自己的味道(dào)。阿裏巴巴招聘的時(shí)候經常聞味道(dào)，跟我們是不是一類人(rén)。

因為(wèi)人(rén)的分類沒有(yǒu)對錯。錯的是什麽呢？錯的是不同類的人(rén)，天天要坐(zuò)在一起共事。可(kě)想而知，心情不愉快，工作(zuò)效率低(dī)。

 

那(nà)麽，到底怎麽去“聞味道(dào)”？

 

我們要動腦(nǎo)筋去設計(jì)一些(xiē)問題。很(hěn)多(duō)人(rén)總在打聽(tīng)阿裏巴巴的面試問題。其實，我把答(dá)案告訴你(nǐ)也沒有(yǒu)用。因為(wèi)有(yǒu)些(xiē)問題是開(kāi)放性的。

 

比如說，你(nǐ)招聘一個(gè)崗位，特别希望他能吃(chī)苦，你(nǐ)不能問他，同學，你(nǐ)能吃(chī)苦嗎？沒有(yǒu)人(rén)會(huì)跟你(nǐ)說，對不起，我不能吃(chī)苦。你(nǐ)特别希望你(nǐ)們公司招的人(rén)都誠信，是守信用的人(rén)，你(nǐ)也不能問他，你(nǐ)誠信嗎？不能這麽問。

 

那(nà)我舉兩個(gè)例子，大(dà)家(jiā)回去，多(duō)去開(kāi)發一些(xiē)這樣的問題：

 

案例一：

 

就拿(ná)第一個(gè)問題，能吃(chī)苦嗎？很(hěn)簡單。同學，你(nǐ)能不能跟我描述一下，你(nǐ)這輩子吃(chī)的最大(dà)的苦是什麽？我們有(yǒu)個(gè)面試者回答(dá)說，那(nà)個(gè)時(shí)候，沒有(yǒu)動車(chē)，從上(shàng)海到無錫，我沒有(yǒu)買到坐(zuò)着的票(piào)。我是從上(shàng)海站(zhàn)到無錫的。

 

這是他人(rén)生(shēng)中吃(chī)過的最大(dà)的苦，可(kě)想而知，他的吃(chī)苦能力很(hěn)弱。

 

案例二：

 

我們希望招的人(rén)大(dà)氣一點。阿裏巴巴希望招的人(rén)大(dà)氣一點。那(nà)你(nǐ)就可(kě)以問他，同學，你(nǐ)能不能跟我講講，你(nǐ)這輩子吃(chī)過的最大(dà)的虧是什麽？

 

我們聽(tīng)到過一個(gè)答(dá)案，我在讀小(xiǎo)學的時(shí)候，同桌的女同學，拿(ná)了我的橡皮，到現在都沒有(yǒu)還(hái)。我心想，哎呀，這哪是吃(chī)虧，這是記仇啊。

 

女同學拿(ná)了塊橡皮沒有(yǒu)還(hái)，到二十多(duō)歲都還(hái)記得(de)。而且他認為(wèi)，這是他這輩子，吃(chī)過的最大(dà)的虧。

 

那(nà)你(nǐ)覺得(de)這個(gè)人(rén)，适不适合你(nǐ)們的味道(dào)？肯定大(dà)部分公司都不适合。

 

 

這些(xiē)因素，我歸類為(wèi)非技(jì)能類因素。我希望大(dà)家(jiā)能在招聘中，圍繞每個(gè)公司的味道(dào)，設計(jì)一些(xiē)非技(jì)能的問題，來(lái)判斷一下。

 

這是阿裏巴巴當年犯的第二個(gè)錯誤，招聘時(shí)，過度強調技(jì)能，忽略非技(jì)能因素。其實，這個(gè)錯誤，跨國公司經常犯，阿裏也犯，不過糾正得(de)快，糾正得(de)堅決。

 

3.跨一兩級選拔人(rén)才

 

跨國公司犯得(de)很(hěn)嚴重，阿裏也犯。舉個(gè)例子，你(nǐ)要招一個(gè)月薪大(dà)約1萬的人(rén)，我們通(tōng)常就在 8000-10000 裏面去挑。結果來(lái)了以後，這些(xiē)人(rén)的流失率很(hěn)高(gāo)，因為(wèi)他們會(huì)認為(wèi)，我原來(lái)掙 8000 ，跳(tiào)槽後掙 10000 很(hěn)正常。

在阿裏巴巴有(yǒu)句話(huà)，叫做(zuò)平凡的人(rén)做(zuò)非凡的事情，我們不追求精英文化。

 

什麽叫降級呢？

 

你(nǐ)要招一個(gè)願意給10000的人(rén)，從3000-4000收入的人(rén)裏去找。他來(lái)了之後，是不是有(yǒu)翻身做(zuò)主人(rén)的感覺？成就感特别大(dà)，特别感謝這個(gè)公司給他這個(gè)機會(huì)。因為(wèi)，他在外面沒有(yǒu)這樣的機會(huì)。

 

當然，說來(lái)輕松。從8000塊的人(rén)裏挑可(kě)以給10000塊的人(rén)容易挑，從三四千裏面，确實不容易挑到這個(gè)人(rén)。

可(kě)是容易，還(hái)要我們幹嘛？

 

我經常說，8000塊裏面挑10000的，你(nǐ)大(dà)概面試3個(gè)人(rén)就有(yǒu)一個(gè)。但(dàn)是你(nǐ)要在三四千塊裏面，挑出來(lái)一個(gè)你(nǐ)願意付10000塊的人(rén)，你(nǐ)大(dà)概要看三四十個(gè)人(rén)，但(dàn)我相信一定會(huì)有(yǒu)的。

 

高(gāo)考當年就差了一分，這個(gè)人(rén)就從名校(xiào)，到了普通(tōng)高(gāo)校(xiào)。為(wèi)什麽在三四千塊收入的人(rén)裏面沒有(yǒu)那(nà)個(gè)人(rén)？你(nǐ)可(kě)以把他挖掘出來(lái)，可(kě)以培養出來(lái)。

 

阿裏巴巴那(nà)時(shí)候，很(hěn)少(shǎo)去清華招工程師(shī)。我去清華做(zuò)校(xiào)招，人(rén)家(jiā)問我，衛哲你(nǐ)來(lái)幹嘛，馬雲怎麽不來(lái)？李彥宏都還(hái)來(lái)呢，覺得(de)我去都不夠格。

 

那(nà)我跑到華中科技(jì)大(dà)學，一千多(duō)人(rén)的場(chǎng)子，擠進來(lái)兩千多(duō)人(rén)。阿裏很(hěn)多(duō)最優秀的工程師(shī)，都是武漢郵電(diàn)、華中科技(jì)這些(xiē)大(dà)學招聘過來(lái)的，并不是大(dà)家(jiā)心目中清華北大(dà)這樣的名校(xiào)。

 

清華北大(dà)，永遠有(yǒu)比阿裏更好的職位。那(nà)你(nǐ)到了武漢郵電(diàn)，到了華中科技(jì)，阿裏就是他們最好的機會(huì)。

 

這就叫做(zuò)跨級招聘人(rén)才，跨級選人(rén)才。

 

所以，談阿裏的人(rén)力資源管理(lǐ)，可(kě)以談很(hěn)長時(shí)間(jiān)。今天隻是和(hé)大(dà)家(jiā)分享，我們當年，在招聘環節，容易出的這3個(gè)問題，以及後來(lái)用什麽方法來(lái)應對的。

 

二、别總講規模，多(duō)談談效率

 

做(zuò)投資五年多(duō)來(lái)，收到無數(shù)的BP計(jì)劃，永遠是講“我規模有(yǒu)多(duō)大(dà)”、“我今天有(yǒu)多(duō)大(dà)”、“我未來(lái)會(huì)做(zuò)得(de)有(yǒu)多(duō)大(dà)”，還(hái)有(yǒu)“我有(yǒu)多(duō)快”。

 

但(dàn)從來(lái)沒有(yǒu)沒有(yǒu)人(rén)在BP當中說：我效率有(yǒu)多(duō)高(gāo)——我今天效率有(yǒu)多(duō)高(gāo)；未來(lái)随着我多(duō)快、多(duō)大(dà)以後，我的效率有(yǒu)多(duō)高(gāo)。

 

互聯網最大(dà)的作(zuò)用就是提升效率。一個(gè)互聯網公司沒有(yǒu)人(rén)均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。

 

大(dà)和(hé)快的背後，是效率。

 

不要被互聯網這層外衣給迷惑了。商業的本質，除了增長以外還(hái)有(yǒu)效率。沒有(yǒu)效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。

 

個(gè)人(rén)效率的提升，光是自我驅動是不夠的，還(hái)是要有(yǒu)約束。但(dàn)是90後他不喜歡被約束，那(nà)怎麽辦？要提倡自我約束。

 

舉個(gè)例子：

 

在阿裏加班，可(kě)以再吃(chī)一頓晚飯。當時(shí)，一頓晚飯公司出15塊錢(qián)，大(dà)約一年兩百五十個(gè)工作(zuò)日，一年要吃(chī)掉差不多(duō)兩千多(duō)萬加班費。

 

最早的管理(lǐ)辦法很(hěn)簡單，員工提申請(qǐng)，主管批準。主管批準加班，撕張券給你(nǐ)，六點鍾開(kāi)飯，你(nǐ)就去吃(chī)飯。這個(gè)制(zhì)度，很(hěn)多(duō)人(rén)覺得(de)很(hěn)正常，用了很(hěn)多(duō)年。

 

但(dàn)是，我們再問自己，這個(gè)制(zhì)度是不是真的好？

 

第一，誰也沒有(yǒu)規定工作(zuò)到幾點以後是加班。所以确實有(yǒu)一批人(rén)，六點鍾吃(chī)飯，申請(qǐng)加班，吃(chī)完以後，六點半加班到七點鍾走了。于公司，也沒有(yǒu)什麽制(zhì)度說這不可(kě)以。

 

第二，我們從來(lái)沒有(yǒu)去想，每天五、六千個(gè)人(rén)，提加班申請(qǐng)，主管批準，發一張券，這個(gè)動作(zuò)，花(huā)了多(duō)少(shǎo)時(shí)間(jiān)，花(huā)了多(duō)少(shǎo)錢(qián)。

 

好像這是不花(huā)錢(qián)的。實際上(shàng)你(nǐ)想想看，每天五、六千個(gè)人(rén)寫一個(gè)“今天要加班”，還(hái)得(de)寫一個(gè)理(lǐ)由：什麽項目加班。主管看一眼批，還(hái)得(de)撕一張券給你(nǐ)。

 

從來(lái)沒有(yǒu)人(rén)計(jì)算(suàn)這個(gè)成本。後來(lái)我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃(chī)的，你(nǐ)不加班最好不要吃(chī)。

 

但(dàn)是如果你(nǐ)今天覺得(de)很(hěn)累，回去不想做(zuò)飯，想吃(chī)完以後再回去，也沒關系。反正公司是我們大(dà)家(jiā)的，我們把公司吃(chī)光了，吃(chī)窮了，我們散夥。

 

 

一年下來(lái)，大(dà)概前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制(zhì)以後，多(duō)了大(dà)概100萬，變成1500萬了。

 

但(dàn)計(jì)算(suàn)一下，200多(duō)工作(zuò)日，每天四、五千人(rén)打申請(qǐng)，主管批準發券，這事值不值一百萬？中間(jiān)消耗掉的人(rén)工，消耗掉的效率何止一百萬。

 

你(nǐ)的公司，你(nǐ)的組織，有(yǒu)沒有(yǒu)這樣的制(zhì)度？這是愚蠢的制(zhì)度，組織的效率就是這麽下降的。

提高(gāo)個(gè)人(rén)效率，除了自我激勵以外，不要有(yǒu)太多(duō)級約束。

 

三、人(rén)不是成本，人(rén)應該是投資

 

我特别反對無人(rén)便利店(diàn)，人(rén)不是成本，人(rén)應該是投資。要是做(zuò)無人(rén)便利店(diàn)還(hái)不如搞個(gè)自動販賣機呢。零售店(diàn)裏的人(rén)，不是理(lǐ)貨員，而是要變成理(lǐ)客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

 

盒馬鮮生(shēng)很(hěn)重要的一點，新鮮，這就是互聯網代替不了的體(tǐ)驗。新零售應該把互聯網幹不了的體(tǐ)驗，補回來(lái)。

 

現在市值最高(gāo)的科技(jì)公司是蘋果，有(yǒu)人(rén)敢說蘋果不是科技(jì)公司嗎？

 

蘋果公司這麽一個(gè)技(jì)術(shù)公司，把奢侈品牌巴寶莉（Burberry）的CEO 找來(lái)做(zuò)實體(tǐ)零售業的負責人(rén)，為(wèi)什麽？我去蘋果零售店(diàn)時(shí)，經常問店(diàn)長和(hé)店(diàn)員幾個(gè)問題，問了十幾家(jiā)店(diàn)。

 

我問店(diàn)長，你(nǐ)知道(dào)這個(gè)月的銷售目标和(hé)完成情況嗎？店(diàn)長說：I don't know ，I don't care；問店(diàn)員，你(nǐ)知道(dào)這個(gè)月的銷售目标和(hé)你(nǐ)賣一個(gè)産品提成多(duō)少(shǎo)嗎？店(diàn)員說：I don't know，I don't have。

 

這意味着什麽？意味着蘋果店(diàn)的店(diàn)長和(hé)店(diàn)員存在，并不是以銷售為(wèi)第一目的的，基本上(shàng)沒有(yǒu)人(rén)給你(nǐ)推銷。

 

但(dàn)中國的手機店(diàn)，還(hái)是不停給你(nǐ)推銷，希望你(nǐ)用華為(wèi)還(hái)是保時(shí)捷款的。所以蘋果店(diàn)的存在，就是體(tǐ)驗。所以蘋果本身就是一種新零售。

 

 

新零售的店(diàn)不需要這麽大(dà)，要做(zuò)到實體(tǐ)小(xiǎo)店(diàn)，虛無大(dà)店(diàn)，新零售一定要對原有(yǒu)的零售門(mén)店(diàn)加以再利用。

 

因為(wèi)傳統零售有(yǒu)兩個(gè)成本不可(kě)避免上(shàng)升：第一，房(fáng)租成本，租金不能降低(dī)；第二，人(rén)工成本，沒法降低(dī)。

所以新零售要解決的是：

 

人(rén)均産出大(dà)幅度上(shàng)升，每平米産出（坪效）大(dà)幅度上(shàng)升。如果新零售不能成倍地提高(gāo)坪效，就做(zuò)不下去了。

 

如何讓我們的公司變得(de)好玩？

 

舉個(gè)例子來(lái)說：

 

矽谷創業公司也好，大(dà)公司也好，見面第一句話(huà)，不是互相問“你(nǐ)們這的期權多(duō)少(shǎo)？”；見面第一句話(huà)都是“你(nǐ)們那(nà)午飯怎麽樣？”“你(nǐ)們那(nà)的中餐水(shuǐ)平怎麽樣？”

 

PK一頓飯，這很(hěn)重要。但(dàn)以前這頓飯并不重要。

 

對一個(gè)95後，他加不加入、留不留在你(nǐ)們公司，最有(yǒu)吸引力的，不是因為(wèi)多(duō)幾百塊工資，而是你(nǐ)的那(nà)頓午飯，能不能打動他；公司的那(nà)頓午飯，是不是很(hěn)用心，打動了他。

 

如果不僅是包這頓午飯，你(nǐ)還(hái)包他住。很(hěn)多(duō)公司還(hái)是提供這個(gè)福利的，但(dàn)是你(nǐ)隻是幫他找了個(gè)民居，讓他在三室兩廳裏擠進去10個(gè)人(rén)湊和(hé)一下，還(hái)是給他一個(gè)像家(jiā)一樣，有(yǒu)年輕人(rén)的社區(qū)，有(yǒu)很(hěn)溫馨、很(hěn)好玩的地方……

 

這個(gè)對95後，變得(de)越來(lái)越重要。

 

好吃(chī)、好玩、好住，也可(kě)以是公司的賣點，是非常重要的一部分。

人(rén)在一個(gè)公司，如果你(nǐ)隻會(huì)把他當成本，那(nà)不是好的CEO，不是好的人(rén)力資源官。

 

所以，我也不相信人(rén)工智能，機器(qì)人(rén)能取代人(rén)，它們隻能給我們的人(rén)力資源管理(lǐ)者，提出更多(duō)的挑戰，讓我們變得(de)更強大(dà)。

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