如何設計(jì)商業模式？——伍略顧問談企業管理(lǐ)咨詢

“商業模式”是近年來(lái)企業比較關注的詞語，什麽是商業模式？商業模式應該怎麽樣設計(jì)？簡單的說，“商業模式”就是企業怎麽賺錢(qián)的，但(dàn)是在如此複雜的經濟環境和(hé)顧客需求叠代如此快速的時(shí)代，如何找到企業持續盈利的方式呢？這恐怕就要從“商業模式”的內(nèi)涵中去找到系統的邏輯以适應環境和(hé)顧客需求變遷來(lái)構建出商業模式的系統。

首先，它是一套商業邏輯，即按照什麽樣的邏輯思維為(wèi)客戶創造價值，從頭到尾必須自圓其說。其次，它是基于“利他”的思維而開(kāi)展商業活動的，即要麽幫助客戶提高(gāo)幸福指數(shù)，要麽幫助客戶降低(dī)痛苦指數(shù)。再次，它是一套系統性的方法論，屬于科學的體(tǐ)系，一旦在某一個(gè)點上(shàng)取得(de)成功，即可(kě)以在更大(dà)的範圍內(nèi)進行(xíng)批量複制(zhì)。這就需要系統性思考，以終為(wèi)始，根據最終目标來(lái)配置各種資源，缺什麽就補什麽，最終搭建起一個(gè)以市場(chǎng)為(wèi)導向的組織。

但(dàn)是，商業模式創新的起點是“不走尋常路”，一定不能走抄襲、模仿的老路，必須在某一個(gè)方面或者某幾個(gè)方面做(zuò)出創新（而不是全面超越），遠遠地超越現有(yǒu)的競争對手，否則根本談不上(shàng)什麽商業模式。如果非要把抄襲、模仿算(suàn)做(zuò)一種商業模式的話(huà)，那(nà)隻能稱為(wèi)是“山(shān)寨模式”，永遠跟在别人(rén)後面揀點剩飯吃(chī)。

如何理(lǐ)解真正意義上(shàng)的商業模式呢？我把商業模式設計(jì)的六個(gè)要素給大(dà)家(jiā)介紹一下，隻要按照這六個(gè)要素去做(zuò)，就能設計(jì)出一套具有(yǒu)市場(chǎng)競争力的商業模式。

要素之一：明(míng)确走向市場(chǎng)的模型

這個(gè)模型的最左側是企業，最右側是最終消費者，企業經過哪些(xiē)環節把産品或服務交付給最終客戶，這中間(jiān)可(kě)能涉及中間(jiān)商、合作(zuò)夥伴等，用一張圖描述出來(lái)，也有(yǒu)人(rén)把這張圖稱為(wèi)渠道(dào)模型。當然，很(hěn)多(duō)企業都不是單一渠道(dào)，而是多(duō)渠道(dào)并存，以便覆蓋不同的最終用戶群體(tǐ)，這就要求企業在商業模式的設計(jì)過程中把不同渠道(dào)是如何分工，如何運作(zuò)，如何避免沖突等問題想清楚。時(shí)下流行(xíng)的名詞B2B（商家(jiā)對商家(jiā)）、B2C（商家(jiā)對顧客）、電(diàn)子商務、服務外包等等都屬于商業模式的範疇，但(dàn)是卻屬于頂層的商業模式，對于一家(jiā)企業來(lái)講，真正意義上(shàng)的商業模式設計(jì)是指在某一個(gè)特定的頂層商業模式之下，比如在B2B的模式下本企業如何通(tōng)過商業模式設計(jì)比競争對手做(zuò)得(de)更好。

要素之二：明(míng)确企業的赢利模式　

弄清楚企業賺的是哪一份錢(qián)？憑什麽能賺到這個(gè)錢(qián)？在哪些(xiē)産品上(shàng)可(kě)以不賺錢(qián)，甚至賠錢(qián)？通(tōng)過這種搭配組合壓制(zhì)對手，擠壓對手，通(tōng)過犧牲局部利益來(lái)換取整體(tǐ)利益。另外，企業一定要清楚自己依靠什麽賺錢(qián)，在哪一個(gè)方面遙遙領先？比如服務體(tǐ)驗、産品設計(jì)、物流配送等等。換句話(huà)說，企業賣的是什麽？這個(gè)問題一定要想清楚。明(míng)确了依靠什麽賺錢(qián)，就要持之以恒地加大(dà)在某一個(gè)或某幾個(gè)方面的投入，逐漸強化企業的特色，直到客戶能清晰地感知到，競争對手能清楚地感知到。

要素之三：明(míng)确企業的價值鏈和(hé)生(shēng)态系統

即把企業的所有(yǒu)利益相關者之間(jiān)是什麽關系，各自扮演什麽角色，各自的價值如何體(tǐ)現描述清楚，把所有(yǒu)的上(shàng)下遊關系和(hé)所有(yǒu)的合作(zuò)夥伴關系用一張圖畫(huà)出來(lái)，把各利益相關者在整個(gè)價值鏈上(shàng)所創造的價值計(jì)算(suàn)出來(lái)，把大(dà)家(jiā)的工作(zuò)關系理(lǐ)順。要知道(dào)，當今世界，靠自己的力量打天下已經不行(xíng)了，甚至說過時(shí)了，必須整合更多(duō)的社會(huì)資源共同做(zuò)一件大(dà)事，這樣才能提高(gāo)企業的成功率，提高(gāo)企業的安全系數(shù)。越多(duō)企業參與進來(lái)，企業的安全系數(shù)就越高(gāo)，一旦搭建起一個(gè)完整的生(shēng)物鏈，就相當于有(yǒu)了一個(gè)屏障，可(kě)以阻止競争對手發起進攻。不誇張地說，未來(lái)的競争，将是生(shēng)物鏈的競争，誰擁有(yǒu)了健康的生(shēng)物鏈，誰就擁有(yǒu)了未來(lái)。這對于不喜歡合作(zuò)，不擅長兼并，而喜歡單打獨鬥的中國企業來(lái)說，無疑是一個(gè)挑戰。

要素之四：明(míng)确企業的價值主張　

即給客戶帶來(lái)了什麽與衆不同的獨到的價值創新，換句話(huà)說，站(zhàn)在客戶立場(chǎng)上(shàng)來(lái)看比現有(yǒu)的解決方案有(yǒu)什麽優勢和(hé)實實在在的意義？比如，可(kě)以是更便宜、更便捷、更安全、更有(yǒu)效、更穩定、更結實、更時(shí)尚等等，而在這些(xiē)“更”的背後是企業的核心能力，因為(wèi)要想實現這些(xiē)價值創新，企業就要在資源配備上(shàng)下工夫，需要很(hěn)多(duō)年堅持不懈的努力，繼而成為(wèi)企業的創新基因。企業有(yǒu)了某種核心能力才可(kě)能建立競争優勢，才能與競争對手拉開(kāi)距離，才能讓目标客戶感受到本企業的價值所在。

要素之五：明(míng)确企業的組織架構

有(yǒu)了清晰的商業模式，就可(kě)以把企業的組織架構圖清晰地畫(huà)出來(lái)，這與大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)所熟悉的那(nà)種自上(shàng)而下的組織結構圖完全不同。不是明(míng)确上(shàng)下級關系和(hé)隸屬關系，而是明(míng)确互相之間(jiān)的合作(zuò)關系和(hé)服務機制(zhì)，圖的最上(shàng)面是客戶。通(tōng)過這個(gè)組織架構圖可(kě)以幫助企業在內(nèi)部形成“握手關系”，讓每一個(gè)部門(mén)經理(lǐ)、每一位員工都明(míng)白自己在公司內(nèi)部的角色定位，即誰是自己的“內(nèi)部客戶”，誰是自己的“內(nèi)部供應商”，自己的業績和(hé)表現由誰來(lái)參與評價，從而設計(jì)出跨部門(mén)的工作(zuò)流程，成為(wèi)标準化的規定動作(zuò)。把監督約束機制(zhì)固化下來(lái)，形成企業的內(nèi)部管控體(tǐ)系，為(wèi)信息化系統建設，為(wèi)360度考評奠定基礎。

要素之六：明(míng)确企業經營管理(lǐ)的“道(dào)”

它是一種經營管理(lǐ)的哲學，而不是“術(shù)”，雖然它必然涉及操作(zuò)層面的事情，但(dàn)是它依然是戰略層面上(shàng)的思考，是把一件事情想透徹，想清楚再做(zuò)。這項工作(zuò)需要企業家(jiā)和(hé)高(gāo)管層的高(gāo)度重視(shì)，并不是幾個(gè)人(rén)腦(nǎo)力激蕩一下就能出來(lái)的點子，而是一套完整的方法論，需要豐富的實戰經驗、行(xíng)業知識和(hé)非常高(gāo)的專業技(jì)能。如果企業內(nèi)部沒有(yǒu)合适的人(rén)帶領着大(dà)家(jiā)一起去做(zuò)商業模式設計(jì)，最好借助外部力量去完成它，這樣可(kě)以達到事半功倍的效果，千萬不要再沿着“摸着石頭過河(hé)”的老路去摸索，否則會(huì)繼續走彎路，浪費時(shí)間(jiān)，錯過機會(huì)，到頭來(lái)還(hái)需要不斷糾偏，不斷付出巨額的成本和(hé)代價。

商業模式設計(jì)就是“基于未來(lái)看現在”“基于對手看自己”“基于客戶看産品”“基于價值看創新”，是為(wèi)了建立企業的競争優勢而必須完成的一項艱巨的工作(zuò)。唯有(yǒu)把商業模式設計(jì)好了，對外才能找準市場(chǎng)的切入點，給客戶帶來(lái)獨到的價值，給客戶一個(gè)選擇本企業、本品牌的理(lǐ)由；對內(nèi)則可(kě)以把企業內(nèi)部的各種資源整合好，同心同德，統一思想，統一步調。不過，任何商業模式都是有(yǒu)生(shēng)命周期的，所以企業要想跟上(shàng)時(shí)代的步伐就要每隔幾年對過去的商業模式做(zuò)出修訂。