如何讓績效管理(lǐ)帶動中小(xiǎo)企業文化建設？

績效管理(lǐ)和(hé)企業文化管理(lǐ)是企業經營管理(lǐ)過程中的兩個(gè)重要管理(lǐ)方面，我國中小(xiǎo)企業普遍都比較重視(shì)實施績效管理(lǐ)，但(dàn)殊不知企業文化管理(lǐ)可(kě)以與績效管理(lǐ)相輔相成，組成提升企業經營力的管理(lǐ)加速系統。

如何看待績效管理(lǐ)與企業文化管理(lǐ)的關系？

績效管理(lǐ)是指将組織和(hé)個(gè)人(rén)的目标聯系或整合，以獲得(de)組織效率的一種過程，是對所要達到的目标建立共同理(lǐ)解的過程，也是管理(lǐ)和(hé)開(kāi)發人(rén)的過程，以增加實現短(duǎn)期和(hé)長期目标的可(kě)能性，使自己企業整體(tǐ)的績效不斷地進步。從概念中，我們可(kě)以看出，績效管理(lǐ)的整個(gè)過程和(hé)控制(zhì)手段正好可(kě)以解決中小(xiǎo)企業文化建設所面臨的諸多(duō)問題。其次，績效管理(lǐ)與企業文化存在較多(duō)的共同點，兩者都是為(wèi)達到特定的經營管理(lǐ)目标而使用的管理(lǐ)手段，具有(yǒu)內(nèi)涵的一緻性。它們均強調企業經營管理(lǐ)的主導意識和(hé)目标的一緻性；它們都立足于企業的經營管理(lǐ)活動，無法脫離經營管理(lǐ)活動而獨立存在。

企業文化通(tōng)常是在企業長遠發展方向的基礎上(shàng)建立起來(lái)的，所以企業文化具有(yǒu)長期性的特點。而績效管理(lǐ)則往往根據企業經營管理(lǐ)工作(zuò)的需要設定不同階段的長短(duǎn)期目标，所以績效管理(lǐ)具有(yǒu)階段性的特點，尤其是對于缺少(shǎo)長遠戰略規劃的中小(xiǎo)私營企業來(lái)說，更是如此。企業可(kě)以通(tōng)過制(zhì)定清晰的發展戰略将兩者有(yǒu)效地結合起來(lái)，并在工作(zuò)中不斷完善和(hé)發展，從而創建起符合企業需要的高(gāo)績效企業文化。

如何讓績效管理(lǐ)帶動中小(xiǎo)企業文化建設？

1、通(tōng)過績效管理(lǐ)加深員工對企業文化的認識

我國中小(xiǎo)企業普遍存在着輕視(shì)企業文化，或者是片面理(lǐ)解企業文化這樣的問題。這些(xiē)問題可(kě)以通(tōng)過進行(xíng)有(yǒu)效的績效管理(lǐ)來(lái)解決。企業文化包括企業物質、行(xíng)為(wèi)、制(zhì)度和(hé)精神文化等，它有(yǒu)助于增強組織系統的穩定性和(hé)凝聚性，而價值觀是企業文化的核心。企業文化對績效管理(lǐ)體(tǐ)系的實施運行(xíng)起着一種無形的指導、影(yǐng)響作(zuò)用。反過來(lái)，企業文化最終要通(tōng)過企業的價值評價體(tǐ)系（績效管理(lǐ)體(tǐ)系）、價值分配體(tǐ)系來(lái)發揮其功能。因此，通(tōng)過績效管理(lǐ)有(yǒu)助于實現從企業價值觀到在全體(tǐ)員工中形成相對統一的認識。

績效考核是績效管理(lǐ)的一個(gè)重要組成部分。無論是傳統的績效考核方法還(hái)是現在流行(xíng)的KPI、BSC績效評估法，在考核績效的時(shí)候都是要選取一定數(shù)量的評價指标。評價指标體(tǐ)現出來(lái)的就是企業文化。這些(xiē)指标可(kě)以向員工傳遞出企業需要什麽樣的人(rén)，企業希望員工成為(wèi)什麽樣的人(rén)。企業文化雖然發揮着強大(dà)的作(zuò)用，但(dàn)是給員工的感受始終是虛的；而績效管理(lǐ)，尤其是績效考核與員工的工資薪酬密切挂鈎，因此給員工的感覺更加實在。因此通(tōng)過績效管理(lǐ)，可(kě)以讓員工更加重視(shì)企業文化，更加深刻地理(lǐ)解企業文化，并且在績效管理(lǐ)的壓力下，主動把企業文化落實到具體(tǐ)的行(xíng)動當中去。

2、通(tōng)過績效管理(lǐ)塑造績效導向和(hé)無縫溝通(tōng)的企業文化

1）塑造績效導向的企業文化

我國的中小(xiǎo)企業多(duō)是家(jiā)族企業，家(jiā)族色彩濃厚，企業決策“獨斷”、家(jiā)長決策機制(zhì)帶來(lái)決策不科學、用人(rén)“唯親”等一系列不利于企業長期發展的因素存在于企業之中。家(jiā)族企業的家(jiā)長文化是企業成立之初就形成的緻命硬傷，是中小(xiǎo)企業文化建設的大(dà)障礙。

在這樣的文化下，員工們看到的情況是：績效平平的人(rén)可(kě)以進入公司高(gāo)層，僅僅因為(wèi)他是企業所有(yǒu)者的親戚；績效很(hěn)高(gāo)的員工可(kě)能永遠也無法進入到公司的核心，僅僅因為(wèi)他是一個(gè)“外來(lái)人(rén)”。這樣會(huì)讓員工感到不公平，從而做(zuò)出消極怠工甚至是集體(tǐ)跳(tiào)槽等行(xíng)為(wèi)，嚴重的威脅到了企業的正常經營。

要解決這一問題，就需要中小(xiǎo)型企業改變家(jiā)長制(zhì)的作(zuò)風，塑造績效導向的企業文化。績效導向型的企業文化如何形成？首先，企業需要建立一套能被廣大(dà)員工接受的績效管理(lǐ)程序。這一點在後文中有(yǒu)具體(tǐ)論述，在此不贅述。其次，企業在日常工作(zuò)中要堅持一切以績效為(wèi)核心，尤其是要把有(yǒu)關“人(rén)”的各項決定――崗位調整、工資報酬、晉升降級、勞動合同簽訂以及各種獎懲、培訓――與績效嚴格挂鈎。隻有(yǒu)這樣，才能讓中小(xiǎo)企業的員工感覺到公平，感覺到自己的努力是得(de)到企業認可(kě)的。在工作(zuò)中，員工也會(huì)以績效為(wèi)核心，努力提高(gāo)自己的績效。

通(tōng)過在績效管理(lǐ)系統實施過程中融入并宣揚企業所奉行(xíng)的價值理(lǐ)念和(hé)精神追求，可(kě)以促進系統不斷規範和(hé)完善，形成高(gāo)績效的企業文化，使企業文化和(hé)績效系統共同發揮作(zuò)用，從而進一步推動文化變革和(hé)系統改進。

2）塑造無縫溝通(tōng)的企業文化

中小(xiǎo)型企業的家(jiā)族色彩濃厚，企業一般都是按照創辦人(rén)的意圖在進行(xíng)運營，在企業文化之中很(hěn)少(shǎo)會(huì)考慮員工，更不會(huì)考慮到與員工進行(xíng)溝通(tōng)。這種缺乏溝通(tōng)的管理(lǐ)，嚴重影(yǐng)響着管理(lǐ)的效率。在績效管理(lǐ)中，自然也缺乏足夠的溝通(tōng)，有(yǒu)的企業僅僅在設定績效目标時(shí)同員工做(zuò)簡單的溝通(tōng)，有(yǒu)的企業甚至連基本的溝通(tōng)都沒有(yǒu)。但(dàn)是，績效管理(lǐ)的關鍵就是上(shàng)級同員工之間(jiān)持續的雙向溝通(tōng)，更有(yǒu)的人(rén)把溝通(tōng)稱做(zuò)績效管理(lǐ)的“靈魂”，可(kě)見溝通(tōng)對績效管理(lǐ)的重要性。

要想形成以績效為(wèi)導向的企業文化，企業需要建立一套能被廣大(dà)員工接受的績效管理(lǐ)程序。這這套管理(lǐ)程序的建立，更是離不開(kāi)溝通(tōng)。溝通(tōng)活動貫穿于整個(gè)績效管理(lǐ)的過程之中。在設定績效目标時(shí)，管理(lǐ)者需要同員工溝通(tōng)，以使雙方就目标達成一緻。績效目标制(zhì)定以後，管理(lǐ)者要做(zuò)的工作(zuò)就是如何幫助員工實現目标的問題。另外，由于市場(chǎng)環境的千變萬化，企業的經營方針、經營策略也會(huì)出現不可(kě)預料的調整，随之變化的是員工績效目标的調整。所有(yǒu)的這些(xiē)都需要管理(lǐ)者與員工一起，通(tōng)過溝通(tōng)幫助員工改進業績，提升水(shuǐ)平。在績效考核結束後，管理(lǐ)者還(hái)需要同員工進行(xíng)一次溝通(tōng)，通(tōng)過溝通(tōng)讓員工明(míng)白自己的長處和(hé)短(duǎn)處，長處在今後的工作(zuò)中繼續發揚，短(duǎn)處在以後的工作(zuò)中注意克服，這樣不但(dàn)可(kě)以使員工在以後的工作(zuò)中更有(yǒu)目的性，而且可(kě)以有(yǒu)效的發揮績效管理(lǐ)的激勵作(zuò)用。

以績效管理(lǐ)中的溝通(tōng)為(wèi)契機，将這種無縫溝通(tōng)的精神擴展到企業的各個(gè)方面，整個(gè)企業中從最高(gāo)領導到每一個(gè)員工，都身體(tǐ)力行(xíng)，這樣無縫溝通(tōng)的企業文化就誕生(shēng)了。

3、績效管理(lǐ)有(yǒu)助于塑造獨具特色的企業文化

企業文化沒有(yǒu)行(xíng)業和(hé)企業特性的情況在我國中小(xiǎo)企業中普遍存在。文化決定了表現形式，企業文化是績效管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì)和(hé)運作(zuò)的前提，為(wèi)績效管理(lǐ)提供一種道(dào)德約束和(hé)行(xíng)為(wèi)準則；而績效管理(lǐ)對企業文化也産生(shēng)很(hěn)大(dà)的影(yǐng)響，可(kě)以産生(shēng)維持和(hé)優化企業文化的效果。