為(wèi)什麽有(yǒu)的中小(xiǎo)企業理(lǐ)解不透績效管理(lǐ)的最終目的？

許多(duō)中小(xiǎo)企業都認為(wèi)企業實施績效管理(lǐ)是一種督促員工更好地完成工作(zuò)任務，并且企業可(kě)以根據員工完成工作(zuò)的好壞進行(xíng)判别，從而對員工實施經濟報酬上(shàng)的獎懲。而這種想法往往有(yǒu)偏頗。績效管理(lǐ)的基礎目的包含以上(shàng)觀念，但(dàn)是其最終目的确是通(tōng)過對員工的行(xíng)為(wèi)過程和(hé)結果管理(lǐ)，找到員工現實行(xíng)為(wèi)與 目标行(xíng)為(wèi)的差距，從而更好地發掘員工潛能，培養員工技(jì)能。有(yǒu)效的績效管理(lǐ)基于“以人(rén)為(wèi)本”的企業文化，通(tōng)過員工參與企業管理(lǐ)全過程，從而發現人(rén)才、合理(lǐ)使用人(rén)才、充分挖掘人(rén)才的潛能，實現企業與員工的“雙赢”。此時(shí)，若能進行(xíng)有(yǒu)效的績效管理(lǐ)，不僅能激勵員工績效的改進和(hé)提高(gāo)，而且能讓員工在廣闊的創造空(kōng)間(jiān)裏身心愉悅、保持高(gāo)昂的鬥志(zhì)、獲得(de)成就感，并最終實現企業戰略和(hé)目标。

中小(xiǎo)企業績效管理(lǐ)中的誤區(qū)：

1、重績效成績，輕績效反饋，反饋速度慢

我國中小(xiǎo)企業的管理(lǐ)者大(dà)多(duō)文化水(shuǐ)平不高(gāo)，有(yǒu)的本身就是“洗腳上(shàng)田”的農民，小(xiǎo)農思想濃重，缺乏進取管理(lǐ)思想。他們對“人(rén)”的認識，還(hái)限于“工具人(rén)”的階段，與當前“自我實現人(rén)”的人(rén)本管理(lǐ)思想相差甚遠。同時(shí)，企業員工來(lái)自五湖(hú)四海，文化層次參差不齊。他們受經濟條件的限制(zhì)，為(wèi)了最基本的生(shēng)理(lǐ)、生(shēng)存需要，為(wèi)了養家(jiā)糊口，不得(de)不超負荷地工作(zuò)以完成企業下達的生(shēng)産任務。

企業為(wèi)了賺錢(qián)，員工為(wèi)了生(shēng)存，通(tōng)過勞動量的多(duō)寡來(lái)實現本無可(kě)厚非，關鍵在于勞動與其産生(shēng)的績效是否體(tǐ)現多(duō)勞多(duō)得(de)、公平、公正的原則。目前，企業對員工的各種形式的考評結果，很(hěn)少(shǎo)及時(shí)反饋給員工，即便是獎金的發放也是一種“反應式”行(xíng)為(wèi)，即員工對實際勞動量與回報質疑時(shí)，企業為(wèi)防止矛盾擴大(dà)而采取的一種手段。員工們在經曆了種種考核後，在或短(duǎn)或長的時(shí)間(jiān)裏，對自己的工作(zuò)表現、工作(zuò)業績得(de)不到及時(shí)的反饋。久而久之，員工對企業失去了興趣，喪失了工作(zuò)熱情，自然對工作(zuò)不積極、不主動，而優秀員工“跳(tiào)槽”另謀高(gāo)就也在所難免。

2、企業績效考核功能僅限于薪酬發放

績效成績與薪酬兩者關系極為(wèi)密切。薪酬以績效考評為(wèi)依據，是績效成績應用中最普遍的也是最重要的領域。員工是企業內(nèi)部最積極最具有(yǒu)決定作(zuò)用的“第一要素”，其數(shù)量、質量及其在結構上(shàng)與生(shēng)産資料相協調的程度成為(wèi)決定企業競争力的關鍵。企業戰略、目标的實現更有(yǒu)賴于企業員工積極、主動、努力的工作(zuò)。目前，我國企業特别是中小(xiǎo)企業紛紛花(huā)巨資設計(jì)制(zhì)定薪酬策略。采用“三高(gāo)”策略，即高(gāo)工資、高(gāo)福利、高(gāo)待遇，旨在吸引人(rén)才、合理(lǐ)使用人(rén)才、留住人(rén)才。企業重績效考評的功能也僅限于薪酬發放上(shàng)，而忽視(shì)其他績效管理(lǐ)功能。企業認為(wèi)薪酬越高(gāo)、越多(duō)，待遇越好就越能吸引人(rén)，穩定人(rén)，就越能增加企業利潤。

當然，薪酬策略的确起到極大(dà)的催動作(zuò)用，它滿足了員工最基本的物質需要。但(dàn)是，薪酬策略不是萬能的，它不可(kě)能解決企業所面臨的所有(yǒu)問題。比如“人(rén)才流動”、員工“跳(tiào)槽”。這表明(míng)，重薪酬在引人(rén)、留人(rén)方面的魔力并非想像中那(nà)樣大(dà)。根據馬斯洛的需要層次理(lǐ)論，企業更不能認為(wèi)給員工高(gāo)工資、高(gāo)福利、好待遇，員工就會(huì)死心塌地、盡職盡責地為(wèi)企業服務、效力。因為(wèi)，這也許隻解決了不同層次需要的員工的目前困境，尤其是當員工低(dī)層次的物質需要獲得(de)滿足後，員工有(yǒu)對良好工作(zuò)環境的需要、工作(zuò)能力正确評價的其他需要。

3、重員工技(jì)能培訓，輕員工态度培訓

中小(xiǎo)企業也會(huì)根據員工績效考評的實際情況，組織員工進行(xíng)培訓，但(dàn)是，中小(xiǎo)企業隻重視(shì)員工技(jì)能的培訓。大(dà)多(duō)數(shù)管理(lǐ)者認為(wèi)技(jì)能能夠解決企業實際存在的問題，能夠給企業帶來(lái)經濟效益，能提高(gāo)企業績效，降低(dī)生(shēng)産成本。這種觀念上(shàng)的誤區(qū)必然會(huì)對提升企業的績效帶來(lái)一定的影(yǐng)響。誠然，工作(zuò)業績受技(jì)能影(yǐng)響，技(jì)能是有(yǒu)效工作(zuò)的基礎，但(dàn)技(jì)能在轉化工作(zuò)業績時(shí)受員工工作(zuò)态度和(hé)價值觀的制(zhì)約。

中小(xiǎo)企業如何加強績效管理(lǐ)？

1、正确理(lǐ)解績效、績效管理(lǐ)的內(nèi)涵

“大(dà)河(hé)有(yǒu)水(shuǐ)小(xiǎo)河(hé)滿”、“川積細流，海納百川”兩相比照，一幅績效立體(tǐ)圖呈現在我們面前。前者以企業為(wèi)主體(tǐ)，沒有(yǒu)企業的成功赢利，就沒有(yǒu)員工的收獲和(hé)回報；後者循淵源之徑，沒有(yǒu)團隊的成就，就沒有(yǒu)組織的輝煌；企業績效來(lái)源于各團隊的整合，而團隊績效又來(lái)源于各個(gè)員工的創造力。就績效管理(lǐ)的對象而言，員工績效是根基。績效是行(xíng)為(wèi)和(hé)産出的綜合；績效管理(lǐ)是管理(lǐ)的是績效，是員工績效；管理(lǐ)員工的行(xíng)為(wèi)是為(wèi)促進産出的合理(lǐ)實現；管理(lǐ)員工的産出旨在形成目标導向。簡而言之，績效管理(lǐ)是對員工行(xíng)為(wèi)和(hé)産出的管理(lǐ)，是“通(tōng)過對企業戰略的建立，目标分解、績效評價并将績效成績用于企業日常管理(lǐ)活動中，以激勵員工績效持續改進，并最終實現組織戰略以及目标的一種正式管理(lǐ)活動”，是”以人(rén)為(wèi)本”理(lǐ)念的延伸。與其他管理(lǐ)形态相比，更關注員工個(gè)人(rén)發展，并為(wèi)其實現職業生(shēng)涯計(jì)劃提供幫助。　　2、及時(shí)、有(yǒu)效地反饋考評信息

反饋，是績效考評中的最後一個(gè)環節，也最重要。反饋本質上(shàng)是一種雙向溝通(tōng)的方式。因此，企業可(kě)以通(tōng)過面對面的交談，曉之以理(lǐ)，動之以情地将績效成績準确告知員工并針對考評結果共同討(tǎo)論、研究、制(zhì)定出改進充實的方案。當然，反饋的方法有(yǒu)許多(duō)種，企業應針對不同員工、不同的績效，采取不同方式進行(xíng)。惟其如此，績效成績才能在更廣泛的領域被及時(shí)應用，發揮其激勵作(zuò)用。

3、選擇合理(lǐ)、有(yǒu)效的激勵方式

由于在現代企業中“人(rén)”的因素越來(lái)越重要。所以，所有(yǒu)企業都十分重視(shì)員工激勵問題，也願意将更多(duō)的精力和(hé)财力花(huā)費在員工激勵上(shàng)面，廣大(dà)中小(xiǎo)企業除了應重視(shì)績效結果與薪酬獎勵挂鈎的一種激勵方式外，更應重視(shì)其他方式的激勵。如，語言激勵:通(tōng)過贊美員工或批評員工兩種語言方式激勵員工更努力地工作(zuò)，但(dàn)要注意批評語言的分寸。情感激勵:通(tōng)過上(shàng)下級之間(jiān)，同事之間(jiān)的感情溝能，增強企業的凝聚力、向心力，情感激勵比物質激勵能收到更好的效果。工作(zuò)激勵: 這是一種”內(nèi)在激勵”。這種激勵代價低(dī)，作(zuò)用持久，在國外企業管理(lǐ)中受重視(shì)。目标激勵:給員工确定一定的目标，以目标為(wèi)誘因使員工努力工作(zuò)，以實現自己的目标。此外還(hái)有(yǒu)員工持股激勵等。通(tōng)過各種激勵術(shù)的合理(lǐ)采用，從而最大(dà)限度地調動員工的積極性、主動性、創造性，提升企業的業績。

4、文化培訓、态度培訓與技(jì)能培訓一起抓　

中小(xiǎo)企業可(kě)以根據崗位未來(lái)發展的需要和(hé)要求，有(yǒu)重點地選拔部分“軟人(rén)才”到外企進行(xíng)先進管理(lǐ)理(lǐ)論的培訓學習，以促進觀念更新；企業也可(kě)以利用”硬人(rén)才”的優勢進行(xíng)內(nèi)部員工的培訓，以提高(gāo)員工綜合能力。除了理(lǐ)論知識和(hé)技(jì)能培訓外，企業更應對員工的工作(zuò)态度、價值觀進行(xíng)有(yǒu)效培訓，改造員工世界觀，強化員工良好的工作(zuò)績效心理(lǐ)基礎。員工培訓不能“一刀切”，要根據員工自身的需要提供支持。脫離培訓、關注和(hé)幫助，績效管理(lǐ)就很(hěn)難落到實處。

可(kě)見，文化培訓、态度培訓是使廣大(dà)員工忠于企業的法寶。企業文化培訓的關鍵在于要讓文化經曆從理(lǐ)念到行(xíng)動、從抽象到具體(tǐ)、從口頭到書(shū)面的過程，要得(de)到員工的理(lǐ)解和(hé)認同，轉化為(wèi)員工的日常工作(zuò)行(xíng)為(wèi)。企業文化不是工廠的模具，讓企業員工一切行(xíng)為(wèi)循規蹈矩，整齊劃一，互相參照。企業文化培訓，最根本的就是要培育員工一種理(lǐ)念、一種精神；培育企業一種适應性氛圍，讓員工在潛移默化中去接受企業，贊同企業，維護企業。這種文化氛圍明(míng)确表達或暗示了企業反對什麽和(hé)禁止什麽，支持什麽和(hé)鼓勵什麽，宣揚什麽和(hé)傳播什麽。它對員工行(xíng)為(wèi)的規範不是為(wèi)了規範而規範，而是通(tōng)過超文化積累形成集體(tǐ)無意識，達到員工努力提高(gāo)工作(zuò)績效的自覺自動的效果。