為(wèi)什麽中小(xiǎo)企業要實施人(rén)力資源管理(lǐ)外包？

人(rén)力資源管理(lǐ)外包作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)外包的一種，是指公司委托第三方人(rén)力資源管理(lǐ)外包服務機構代為(wèi)處理(lǐ)公司部分人(rén)力資源工作(zuò)。全球的業務外包中，據調查，人(rén)力資源外包已成為(wèi)所有(yǒu)外包業務中最具有(yǒu)發展趨勢的外包活動。

中國的中小(xiǎo)企業自身規模較小(xiǎo)，資源配置配置普遍不足，尤其在人(rén)力資本資源方面更是沒有(yǒu)辦法在激烈的市場(chǎng)經濟環境中去跟大(dà)型企業進行(xíng)競争。因此，許多(duō)中小(xiǎo)企業也越來(lái)越多(duō)地認識到了人(rén)力資源外包的可(kě)行(xíng)性，一方面可(kě)以幫助中小(xiǎo)企業節省運營成本，一方面可(kě)以有(yǒu)效地解決專業化資源配置的問題。

為(wèi)何我國中小(xiǎo)企業要實施人(rén)力資源外包？

人(rén)力資源管理(lǐ)的先進程度在某種程度上(shàng)決定着一個(gè)企業的發展狀況，然而，由于我國中小(xiǎo)企業的發展曆史比較短(duǎn)，因此管理(lǐ)經驗也就不如國外許多(duō)中小(xiǎo)企業那(nà)麽豐富，再加上(shàng)企業的規模都普遍較小(xiǎo)，從而資産實力也就比較薄弱，同時(shí)面臨着激烈的行(xíng)業競争和(hé)成本壓力，我國中小(xiǎo)企業在人(rén)力資源管理(lǐ)中存在着很(hěn)多(duō)的問題。主要表現在如下方面:

1、大(dà)多(duō)數(shù)中小(xiǎo)企業管理(lǐ)理(lǐ)念落後 　　

許多(duō)中小(xiǎo)企業把人(rén)力資源管理(lǐ)僅僅看成是人(rén)事管理(lǐ)，認為(wèi)僅涉及到勞動關系、招聘、檔案管理(lǐ)等簡單的事務性工作(zuò)，甚至許多(duō)中小(xiǎo)企業都沒有(yǒu)設立專門(mén)的人(rén)力資源部門(mén)，大(dà)多(duō)數(shù)中小(xiǎo)企業更沒有(yǒu)進行(xíng)人(rén)力資源戰略規劃，把本企業的人(rén)力資源管理(lǐ)放在戰略層次。

2、許多(duō)中小(xiǎo)企業人(rén)力資源管理(lǐ)的組織存在缺陷

這主要表現在很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業管理(lǐ)層次太多(duō)，人(rén)員配備不當等，由于管理(lǐ)層次多(duō)，權力至上(shàng)，使得(de)權力過于集中，不容易發揮下屬的潛力，這也就不符合人(rén)力資源管理(lǐ)理(lǐ)論中的以人(rén)才為(wèi)中心的理(lǐ)念。同時(shí)，許多(duō)中小(xiǎo)企業并沒有(yǒu)把人(rén)力資源管理(lǐ)部門(mén)作(zuò)為(wèi)自己的戰略夥伴，而隻是把它當作(zuò)是和(hé)生(shēng)産、營銷等的一般職能部門(mén)，也就不能給與人(rén)力部門(mén)足夠的重視(shì)與支持。 　　

3、不重視(shì)人(rén)力資源的規劃與開(kāi)發

有(yǒu)的企業并沒有(yǒu)重視(shì)人(rén)力資源的規劃工作(zuò)，不能科學的進行(xíng)人(rén)力資源供給需求等分析從而做(zuò)出正确的規劃，也沒有(yǒu)重視(shì)員工的職業生(shēng)涯管理(lǐ)與企業的人(rén)力資源規劃相結合。同時(shí)，企業将員工培訓視(shì)為(wèi)例行(xíng)工作(zuò)或不能做(zuò)到按需要進行(xíng)培訓，使得(de)企業不能有(yǒu)效開(kāi)發人(rén)力資源，為(wèi)企業的長遠利益服務。

中小(xiǎo)企業人(rén)力資源外包實施的步驟：

首先要确定企業進行(xíng)人(rén)力資源管理(lǐ)外包是否可(kě)行(xíng)。如果企業并沒有(yǒu)足夠的能力來(lái)完成達到企業目标所需的全部人(rén)力資源管理(lǐ)活動，或所作(zuò)的人(rén)力資源管理(lǐ)工作(zuò)不能夠達到預期的效果，那(nà)麽企業就有(yǒu)雇用外包服務機構的可(kě)能性。其次，企業還(hái)應對外包活動進行(xíng)成本―收益分析。隻有(yǒu)在收益大(dà)于成本，或外包帶來(lái)的成本小(xiǎo)于企業自行(xíng)組織人(rén)力活動帶來(lái)的內(nèi)部成本時(shí)，外包活動才具有(yǒu)經濟性。

2、選擇外包的內(nèi)容與形式

全部外包:這一形式主要使用于規模和(hé)業務範圍都不大(dà)的組織機構簡單，人(rén)員數(shù)量少(shǎo)，業務和(hé)規模都不大(dà)的企業。企業隻有(yǒu)一個(gè)人(rén)力資源專員，負責把企業內(nèi)部的情況如人(rén)員流動狀況、崗位變動狀況等反饋給外包商。外包商則負責企業包括人(rén)力資源戰略、人(rén)力資源規劃、招聘、考核、培訓等人(rén)力資源管理(lǐ)業務。部分外包或專項外包: 部分外包主要适用于部門(mén)較多(duō)或組織結構相對複雜的中型企業。企業結合自身的需要與外包服務商的情況，将人(rén)力資源管理(lǐ)工作(zuò)的某一項或幾項外包出去。通(tōng)常的原則是根據人(rén)力資源管理(lǐ)工作(zuò)的不同性質，把一些(xiē)非核心的、程序較複雜的人(rén)力資源管理(lǐ)業務外包出去。而關系到企業核心發展的戰略性事物則不宜外包。

3、與所選外包商進行(xíng)有(yǒu)效溝通(tōng)

确定外包服務機構後，企業應與外包商保持緊密聯系。應邀請(qǐng)外包商派出人(rén)力資源專家(jiā)進入企業進行(xíng)全面了解，使他們能盡快熟悉企業基本情況和(hé)企業的文化和(hé)核心價值觀，然後再對企業的人(rén)力資源狀況進行(xíng)全面的診斷，并針對外包的內(nèi)容與模式給出初步的建議與計(jì)劃。作(zuò)為(wèi)企業方應積極主動與外包商配合，并提供所需資料，對于提出的一些(xiē)問題與建議要慎重考慮參與交流，及時(shí)給出信息反饋。并協調企業內(nèi)部沖突，建立外包雙方的互信機制(zhì)。

4、外包活動實施

首先應該簽訂外包合同，公司與外包服務商間(jiān)的委托―代理(lǐ)關系，必須用具有(yǒu)法律效力的外包合同來(lái)約束雙方的行(xíng)為(wèi)，這是企業和(hé)外包商合作(zuò)的基礎，是維持雙方合作(zuò)關系的可(kě)靠憑證。外包協議中應包括雙方的權利與義務，外包內(nèi)容，外包期限，費用情況，違約懲罰情況等。其次，外包商在外包活動中必須在合同規定的範圍內(nèi)定期向企業彙報外包工作(zuò)進展情況，并聽(tīng)取企業的看法，并及時(shí)做(zuò)出改進與調整。企業也應該與外包商配合，為(wèi)其提供幫助，并定期檢查外包進度與外包工作(zuò)。

5、外包成果評估 　　

在外包活動結束時(shí)，應進行(xíng)整體(tǐ)評估與驗收，比較成果與預期目标的達成情況并進行(xíng)仔細的原因分析，判斷此次外包活動是否有(yǒu)利于企業人(rén)力資源管理(lǐ)能力以及企業整體(tǐ)競争能力的提升，并确定是否進入下一期的人(rén)力資源管理(lǐ)外包活動。還(hái)可(kě)以與所選外包商建立長期穩定的合作(zuò)關系。