談談中小(xiǎo)企業的員工激勵問題

中小(xiǎo)企業以較小(xiǎo)的經營規模、分散的經營資源以及弱勢的市場(chǎng)份額為(wèi)籌碼，在激勵的市場(chǎng)競争中激烈角逐。在衆多(duō)外部力量和(hé)因素的影(yǐng)響和(hé)制(zhì)約下，中小(xiǎo)企業很(hěn)難在市場(chǎng)要素充分發揮作(zuò)用的情況下打敗強大(dà)的競争對手去拔得(de)頭籌。但(dàn)問題是，基于員工視(shì)角，誰都不願意在無法赢得(de)市場(chǎng)勝利的公司中永遠像打了雞血似的幹下去，還(hái)要幹得(de)好。員工是企業的核心資源，是能夠為(wèi)企業帶來(lái)價值增值的人(rén)力資本，如果不能夠給到員工足夠的激勵去維持其增值的本質，那(nà)麽中小(xiǎo)企業将失去人(rén)力資本的造血功能。怎麽樣利用中小(xiǎo)企業有(yǒu)限的資源來(lái)激勵員工無限大(dà)的內(nèi)心呢？

1、看清需求層次，逐步加碼

人(rén)的需求是有(yǒu)層次的，先有(yǒu)基礎需求，比如，你(nǐ)企業必須得(de)保證我的基本工資，讓我不至于餓肚子。逐步層層上(shàng)升到精神需求的級别，例如，我在你(nǐ)企業需要得(de)到尊重、認可(kě)，我需要找到我的價值。

精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作(zuò)績效的認可(kě)，公平、公開(kāi)的晉升制(zhì)度，提供學習和(hé)發展，進一步提升自己的機會(huì)，實行(xíng)靈活多(duō)樣的彈性工作(zuò)時(shí)間(jiān)制(zhì)度以及制(zhì)定适合每個(gè)人(rén)特點的職業生(shēng)涯發展道(dào)路等等。精神激勵是一項深入細緻、複雜多(duō)變、應用廣泛，影(yǐng)響深遠的工作(zuò)，它是管理(lǐ)者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和(hé)創造性的有(yǒu)效方式。

2、激勵的原則性

原則之一：激勵要因人(rén)而異。由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會(huì)不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間(jiān)或環境下，也會(huì)有(yǒu)不同的需求。由于激勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人(rén)而異。長松咨詢的長松組織系統班裏解析：在制(zhì)定和(hé)實施激勵政策時(shí)，首先要調查清楚每個(gè)員工真正需求的是什麽，并将這些(xiē)需求整理(lǐ)歸類，然後制(zhì)定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些(xiē)需求。 針對員工的需求量身定制(zhì)激勵措施。公司提供的獎勵必須對員工具有(yǒu)意義，否則效果不大(dà)。每位員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做(zuò)法，提供多(duō)元激勵，供員工選擇。

原則之二：獎懲适度。獎勵和(hé)懲罰不适度都會(huì)影(yǐng)響激勵效果，同時(shí)增加激勵成本。獎勵過重會(huì)使員工産生(shēng)驕傲和(hé)滿足的情緒，失去進一步提高(gāo)自己的欲望；獎勵過輕起不到激勵效果，或者讓員工産生(shēng)不被重視(shì)的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至産生(shēng)怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視(shì)錯誤的嚴重性，可(kě)能還(hái)會(huì)犯同樣的錯誤。

原則之三：激勵的公平性。公平性是員工管理(lǐ)中一個(gè)很(hěn)重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會(huì)影(yǐng)響他的工作(zuò)效率和(hé)工作(zuò)情緒，并且影(yǐng)響激勵效果。取得(de)同等成績的員工，一定要獲得(de)同等層次的獎勵；同理(lǐ)，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做(zuò)不到這一點，管理(lǐ)者甯可(kě)不獎勵或者不處罰。管理(lǐ)者在處理(lǐ)員工問題時(shí)，一定要有(yǒu)一種公平的心态，不應有(yǒu)任何的偏見和(hé)喜好。雖然某些(xiē)員工可(kě)能讓你(nǐ)喜歡，有(yǒu)些(xiē)你(nǐ)不太喜歡，但(dàn)在工作(zuò)中，一定要一視(shì)同仁，不能有(yǒu)任何不公的言語和(hé)行(xíng)為(wèi)。

3、正視(shì)激勵過程中出現的問題

①激勵缺乏針對性

企業為(wèi)了避免過去主觀評定的缺陷而一唯追求定量指标，其實很(hěn)多(duō)工作(zuò)光靠定量指标是不能衡量出其工作(zuò)中的主要或重點之處，特别是對于管理(lǐ)支持部門(mén)，企業為(wèi)了避免過去主觀評定的缺陷而一唯追求定量指标，其實很(hěn)多(duō)工作(zuò)光靠定量指标是不能衡量出其工作(zuò)中的主要或重點之處，特别是對于管理(lǐ)支持部門(mén)。

②激勵缺乏創新

企業一定要講求創新，因為(wèi)創新是企業振興的靈魂。一家(jiā)墨守成規的企業是無法激勵員工的創造精神，更不可(kě)能成為(wèi)百年老店(diàn)。所以要講究激勵，在激勵中講究創新。而且長期以來(lái)，我國的國有(yǒu)企業的大(dà)鍋飯現象司空(kōng)見慣。這種體(tǐ)制(zhì)阻礙了員工主人(rén)翁意識的發揮，員工有(yǒu)意見。新時(shí)代的企業，一定要把落後的大(dà)鍋飯現象徹底從企業剔除出去，要警惕新的大(dà)鍋飯現象。

③績效管理(lǐ)體(tǐ)系不規範

不同的企業有(yǒu)不同的文化，特别對于習慣于上(shàng)級下達、下級執行(xíng)的企業來(lái)說，很(hěn)難接受我們所提倡的上(shàng)、下級共同溝通(tōng)協商來(lái)确定考核指标，但(dàn)是如果指标隻是上(shàng)級單方面制(zhì)定的話(huà)，同樣無法激勵起員工實現目标的積極性；企業為(wèi)了避免過去主觀評定的缺陷而一唯追求定量指标，其實很(hěn)多(duō)工作(zuò)光靠定量指标是不能衡量出其工作(zuò)中的主要或重點之處，特别是對于管理(lǐ)支持部門(mén)。

④薪酬結構不合理(lǐ)滿意度低(dī)

許多(duō)企業的薪酬結構不能體(tǐ)現企業的總體(tǐ)戰略和(hé)人(rén)力資源規劃，激勵性薪酬所占的比例偏低(dī)，這樣将嚴重挫傷員工尤其是知識型員工的工作(zuò)熱情。此外，薪酬缺乏公平性。很(hěn)多(duō)企業沒有(yǒu)準确、專業的崗位描述和(hé)績效評價體(tǐ)系，不同職能部門(mén)、管理(lǐ)層次之間(jiān)的薪酬差距不合理(lǐ)，績效考核結果失真導緻薪酬激勵失去相對公平。

3、完善中小(xiǎo)企業員工激勵對策

①了解員工需求，進行(xíng)有(yǒu)針對性的激勵

員工是帶着自己的需要走進你(nǐ)的公司的，隻有(yǒu)了解他的需求才能有(yǒu)效地調動他的積極性。在制(zhì)定和(hé)實施激勵政策時(shí)，首先要調查清楚每個(gè)員工真正需求的是什麽，并将這些(xiē)需求整理(lǐ)歸類，然後制(zhì)定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些(xiē)需求

②創新激勵方式

根據不同工作(zuò)內(nèi)容、性質和(hé)職位要求的特點，綜合使用高(gāo)彈性、高(gāo)穩定和(hé)調和(hé)型激勵方式。在福利發放上(shàng)可(kě)采用自助餐式福利，為(wèi)員工量身訂做(zuò)一系列合适且費用平衡的福利項目供其選擇。還(hái)可(kě)以實施股權激勵，從而增強員工的歸屬感，提高(gāo)其滿意度。

③建立科學的績效管理(lǐ)體(tǐ)系

企業的經營管理(lǐ)過程就是一個(gè)不斷累積績效，獲得(de)績效的過程，包括組織的績效，部門(mén)的績效和(hé)員工的個(gè)人(rén)績效。而從目前我國企業的情況來(lái)看。績效管理(lǐ)仍然是一個(gè)比較明(míng)顯的空(kōng)白，即使有(yǒu)的企業實施了績效管理(lǐ)，也大(dà)多(duō)停留在績效考核的層面，或者流于形式，真正重視(shì)績效管理(lǐ)、科學推動績效管理(lǐ)的企業實在少(shǎo)之又少(shǎo)。沒有(yǒu)績效管理(lǐ)，很(hěn)難體(tǐ)現薪酬的公平性和(hé)激勵性。

④轉變管理(lǐ)觀念，根據企業戰略目标指導員工職業規劃

企業應結合自身狀況為(wèi)員工的個(gè)體(tǐ)發展提供廣闊的發展空(kōng)間(jiān)，使他們的成長需要和(hé)成就動機得(de)以實現。 企業在為(wèi)知識型員工描繪未來(lái)美好藍(lán)圖的同時(shí)還(hái)要充分了解其需求和(hé)特點，使他們能獲得(de)有(yǒu)成就感和(hé)自我價值實現感的職業規劃。 通(tōng)過建立、健全企業內(nèi)部提升機制(zhì)，讓知識型員工能夠随企業的成長而獲得(de)職位升遷，或給他們內(nèi)部發展機會(huì)，讓其清楚自己在企業中的發展方向，以激發其工作(zuò)積極性，使其認同企業并和(hé)企業建立長期合作(zuò)關系。