中小(xiǎo)企業管理(lǐ)過程中面臨的問題

中小(xiǎo)企業，在我國現代社會(huì)經濟如發展中起到了重要的支撐作(zuò)用，但(dàn)随着社會(huì)內(nèi)外環境的變化，我國中小(xiǎo)企業傳統的組織管理(lǐ)模式已經難以适應現代經濟的發展要求，迫切需要得(de)到改變。

（1）重業績、輕管理(lǐ)。企業多(duō)處于成長期和(hé)轉型期的初期，業績的增長對于公司的生(shēng)存發展具有(yǒu)重要意義。因而也造就了公司企業不注重組織的有(yǒu)效管理(lǐ)設計(jì)，而一味地追求業績。組織是兩個(gè)以上(shàng)的人(rén)在一起為(wèi)了實現某個(gè)共同的目标協同行(xíng)動的集合體(tǐ)。公司作(zuò)為(wèi)組織的一種，必須進行(xíng)有(yǒu)效的組織管理(lǐ)，從而可(kě)以更加合理(lǐ)地實現組織的目标。在中小(xiǎo)企業尤其是小(xiǎo)企業中組織的合理(lǐ)設計(jì)和(hé)管理(lǐ)的有(yǒu)效性并沒有(yǒu)得(de)到重視(shì)。 　　

（2）組織集權程度高(gāo)。集權性是組織的重要特性之一，它主要是指組織在決策時(shí)正式權力在管理(lǐ)層集中分布與集中的程度。組織的權利高(gāo)度集中在上(shàng)層，容易造成組織行(xíng)事效率低(dī)下，決策的進行(xíng)需要層層的批閱，浪費了人(rén)力，時(shí)間(jiān)資源。在組織的生(shēng)命周期理(lǐ)論中，我國的中小(xiǎo)企業一般都處在集合階段向規範化階段轉變的過程中。這是企業的發展轉型期，高(gāo)層人(rén)員不應該居功自傲，據權不放。例如，著名的蘭陵白酒，九十年代改制(zhì)。企業領導人(rén)高(gāo)度集權，下級做(zuò)出任何決定都要層層審批，最終也因管理(lǐ)不善和(hé)蝸牛般的行(xíng)事效率而瀕臨倒閉。企業管理(lǐ)人(rén)員學曆水(shuǐ)平低(dī)，組織人(rén)事任命沒有(yǒu)嚴格制(zhì)度，社會(huì)關系占體(tǐ)。企業多(duō)為(wèi)個(gè)人(rén)私人(rén)企業，老闆一人(rén)擁有(yǒu)絕對的權威，公司的人(rén)事任命也多(duō)與老闆有(yǒu)關。這樣就會(huì)影(yǐng)響了其他員工的工作(zuò)積極性，而由一些(xiē)關系引進的組織人(rén)員也不會(huì)得(de)到相應平等公平的監督，在某些(xiē)方面成了公司的特權階級，影(yǐng)響公司的正常發展。其次這種任人(rén)唯親的組織任命方式也會(huì)導緻人(rén)才的流失。據有(yǒu)關資料顯示，我國中小(xiǎo)企業的人(rén)才流失率已經達到了相當高(gāo)的程度。從1982年引進大(dà)學本科生(shēng)以來(lái)，我國民營企業流失率為(wèi)18.5%，在這其中的碩士研究生(shēng)、博士研究流失率，民營企業已達到14.7%和(hé)33.3%。流失當中的絕大(dà)部分轉入了外企或合資企業，其中，較大(dà)比例是中基層管理(lǐ)人(rén)員和(hé)專業技(jì)術(shù)人(rén)員，他們具有(yǒu)特有(yǒu)的專長、有(yǒu)管理(lǐ)經驗，是企業的中堅力量。人(rén)才的流失會(huì)造成企業的技(jì)術(shù)，管理(lǐ)經驗的流失，第二會(huì)造成企業經營成本的增加，21世紀作(zuò)為(wèi)知識經濟的時(shí)代，人(rén)才的流失也意味着企業競争力的下降，而為(wèi)競争對手添磚加瓦。

（3）所有(yǒu)權與經營權統一的家(jiā)族式管理(lǐ)模式。家(jiā)族企業及其管理(lǐ)家(jiā)族企業是指企業的資本由一個(gè)家(jiā)族控制(zhì)，這些(xiē)企業的領導人(rén)通(tōng)過血緣關系和(hé)股東聯系在一走。我國的私營企業絕大(dà)多(duō)數(shù)是家(jiā)族企業，是以“小(xiǎo)我”為(wèi)中心的，家(jiā)族成員之間(jiān)的“信任”這一非正式制(zhì)度發揮着重要作(zuò)用。家(jiā)族式的管理(lǐ)方式有(yǒu)其顯而易見的優點，在企業成立初期，可(kě)以不花(huā)費巨大(dà)财力來(lái)凝聚人(rén)才，節約人(rén)力成本，同時(shí)又能增強企業凝聚力，團結一心共同奮鬥。但(dàn)在當前市場(chǎng)競争日益激烈的大(dà)背景下，我國多(duō)數(shù)的中小(xiǎo)企業又處在一個(gè)發展的轉型期，家(jiā)族式管理(lǐ)的弊端也慢慢顯露出來(lái)。企業想要得(de)到長久深遠的發展，增強自己的核心競争力，人(rén)才是關鍵。在我國特殊的文化背景下，企業創始人(rén)一般不願意把自己辛苦打拼來(lái)的事業江山(shān)交由外人(rén)處理(lǐ)，而是選擇由自己的最為(wèi)親近的子女家(jiā)人(rén)來(lái)繼承事業。但(dàn)是家(jiā)族企業的劣勢所形成的與市場(chǎng)環境并不協調和(hé)不适應。在這方面不少(shǎo)曾經風光一時(shí)的家(jiā)族企業也因此走向了沒落和(hé)衰敗，典型的例子在國外如王安電(diàn)腦(nǎo)，在國內(nèi)則有(yǒu)三株。　　

（4）企業文化缺失。企業文化作(zuò)為(wèi)一種新的管理(lǐ)模式，是符合當下時(shí)代發展需要新型企業管理(lǐ)模式，也是企業發展戰略的重要內(nèi)容。好的企業文化可(kě)以增強企業的競争能力，為(wèi)企業的發展指明(míng)方向，塑造企業的經營形象和(hé)社會(huì)形象。當前我國的多(duō)數(shù)中小(xiǎo)企業處在企業文化認識的初期階段，多(duō)數(shù)企業對企業文化認識不足，文化也隻是企業的一種宣傳口号沒有(yǒu)實際的內(nèi)涵也沒有(yǒu)達到應有(yǒu)的效果。巨人(rén)、小(xiǎo)霸王的失敗……時(shí)至今日，這些(xiē)耳熟的品牌已然不複存在。但(dàn)是随着二次創業的興起，許多(duō)中小(xiǎo)企業管理(lǐ)者清醒地意識到這些(xiē)中小(xiǎo)企業迅速消亡的一個(gè)重要原因就是企業內(nèi)部沒有(yǒu)形成與企業發展相适應的企業文化，企業員工在經營活動中沒有(yǒu)與企業形成共有(yǒu)的價值觀和(hé)行(xíng)為(wèi)準則。在這些(xiē)二次創業的企業中，在注重企業技(jì)術(shù)水(shuǐ)平，營銷水(shuǐ)平和(hé)策略的同時(shí)掀起了企業文化建設的風帆。