是什麽制(zhì)約了中國中小(xiǎo)企業的發展？

   中、小(xiǎo)企業平均壽命在逐年縮短(duǎn)，據統計(jì)，我國中小(xiǎo)企業平均壽命僅為(wèi)2.5年。中國企業數(shù)量衆多(duō)，但(dàn)企業的生(shēng)命周期短(duǎn)，重複走着“一年發家(jiā)，二年發财，三年倒閉”之路，能做(zuò)強做(zuò)大(dà)的企業寥寥無幾。企業生(shēng)存危機越發嚴重，而危機及問題也會(huì)在企業遇到發展瓶頸時(shí)開(kāi)始出現。
　　大(dà)企業遇到發展瓶頸或問題時(shí)往往能憑借其豐富的經驗和(hé)充足的資源，從容面對，成功解決。而中、小(xiǎo)企業，尤其是剛剛起步的企業則常常會(huì)對遇到的問題感到迷茫，不知從何入手。
以下是制(zhì)約中小(xiǎo)企業發展的一些(xiē)原因：
　　原因一：關注眼前利益，沒有(yǒu)長遠計(jì)劃
　　目前，國內(nèi)中小(xiǎo)企業中，家(jiā)族生(shēng)意，朋友(yǒu)合夥的企業居多(duō)。小(xiǎo)企業的經營目标是由創始人(rén)自己決定的。這些(xiē)目标往往是圍繞近幾年的利益所定的，因此導緻創始人(rén)沒有(yǒu)認真思考企業的未來(lái)，隻是考慮眼前能否賺錢(qián)。這樣的經營手法隻能簡單地稱為(wèi)“做(zuò)生(shēng)意”，并不能真正稱為(wèi)“企業經營”。
　　另外，很(hěn)多(duō)企業主在幾年內(nèi)賺了錢(qián)，就開(kāi)始失去最初創業的熱情，小(xiǎo)富即安。開(kāi)始忽略對市場(chǎng)的分析和(hé)對産品自身的改進，期望每年都把相同的産品賣給同一批客戶從而獲利，這是非常危險的。市場(chǎng)變化快速，一不小(xiǎo)心企業就會(huì)落伍，而最初的客戶也會(huì)轉向别的企業。
　　原因二：業務擴張，原有(yǒu)體(tǐ)制(zhì)管理(lǐ)力不從心
　　剛建立的企業靠少(shǎo)數(shù)量的員工可(kě)以維持正常的運營。很(hěn)多(duō)企業主隻關心如何在市場(chǎng)中賺更多(duō)的錢(qián)，忽視(shì)了企業自身的管理(lǐ)。有(yǒu)些(xiē)企業甚至沒有(yǒu)簡單的部門(mén)描述，職位的設立也沒有(yǒu)經過認真地思考，完全是因人(rén)而設。但(dàn)随着業務發展，企業主就需要相應地對公司各個(gè)部門(mén)重新規劃，分析企業未來(lái)業務發展在生(shēng)産、采購、銷售方面的人(rén)才需求，梳理(lǐ)企業現有(yǒu)人(rén)力資源，去掉不必要的職位，對外招攬相應的人(rén)才。另外，企業主也需要反思企業現有(yǒu)的組織架構，明(míng)确各部門(mén)職責與職權，讓企業各個(gè)部門(mén)像齒輪一樣緊緊相扣，服務于企業的擴張。
　　原因三：好高(gāo)骛遠，三心二意
　　很(hěn)多(duō)小(xiǎo)企業主在維持企業自身的主營業務時(shí)，總是在另外尋求盈利點。小(xiǎo)企業本身在行(xíng)業中赢得(de)空(kōng)間(jiān)是不容易的，但(dàn)是想要堅守住這個(gè)空(kōng)間(jiān)，不僅需要持久的堅持，還(hái)需要學會(huì)判斷機會(huì)。本行(xíng)業地位還(hái)沒有(yǒu)穩固就開(kāi)始觊觎一些(xiē)高(gāo)利潤的行(xíng)業，急于将企業做(zuò)大(dà)，而高(gāo)昂的經驗成本與資源不足的風險往往讓盲目擴張的企 業付出沉重的代價。一個(gè)做(zuò)品牌電(diàn)腦(nǎo)代|理(lǐ)銷售的小(xiǎo)企業，從電(diàn)腦(nǎo)銷售上(shàng)掙到了一點錢(qián)，不繼續拓展渠道(dào)，卻開(kāi)始拿(ná)錢(qián)去投資通(tōng)信工程，做(zuò)綜合布線等業務，結果虧損得(de)一塌糊塗。小(xiǎo)企業還(hái)沒有(yǒu)長大(dà)，攤子已經鋪得(de)到處都是，這樣以投機的心态做(zuò)企業，必然要面臨企業發展的瓶頸，沒有(yǒu)長期的戰略規劃企業必然無法做(zuò)大(dà)做(zuò)強。
　　原因四：凡事親力親為(wèi)，不授權
　　随着企業成長，企業的業務越來(lái)越多(duō)，企業主此時(shí)分身無術(shù)。這時(shí)企業主就不應該再埋頭于大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的事務中，他們亟需脫身出來(lái)思考企業的發展遠景和(hé)怎樣更好的組織資源，不能因為(wèi)一棵棵小(xiǎo)樹(shù)而看不清整片森(sēn)林。然而，即使企業家(jiā)認識到應該把手頭一部分業務下放給部門(mén)經理(lǐ)，他們卻還(hái)是感到不完全放心，很(hěn)多(duō)事情不給予決策權。最終導緻部門(mén)經理(lǐ)在決定任何事情的時(shí)候都要向企業主彙報，部門(mén)經理(lǐ)職權有(yǒu)名無實。
　　其實，企業主如果将權力下放到公司的骨幹員工，每個(gè)骨幹員工控制(zhì)好自己的部門(mén)，整個(gè)企業的資源就能得(de)到更有(yǒu)效地利用。權力适當下放可(kě)以激勵員工，讓員工感受到自身的重要性，為(wèi)企業創造價值而不僅僅是實現價值。
　　原因五：過度重視(shì)成本，不願分享利益。
　　小(xiǎo)企業由于其規模較小(xiǎo)，因此一般對于成本非常重視(shì)。雖然企業要進行(xíng)成本控制(zhì)、增收節支才能不斷創造效益。但(dàn)是，“成本”意識如果太強，甚至到了斤斤計(jì)較的地步，就對企業長遠發展有(yǒu)影(yǐng)響。有(yǒu)的企業主在用人(rén)方面為(wèi)了節省成本，把不同部門(mén)的工作(zuò)交給同一個(gè)人(rén)做(zuò)，或者同一個(gè)部門(mén)隻聘一兩個(gè)員工，對員工要求非常苛刻，待遇也不高(gāo)，導緻員工産生(shēng)不良情緒，積極性也大(dà)大(dà)降低(dī)。
　　也有(yǒu)些(xiē)企業主一味追求利益最大(dà)化，想方法壓榨供應商和(hé)合作(zuò)夥伴，行(xíng)業口碑因此變差，導緻最終失去了很(hěn)多(duō)合作(zuò)機會(huì)。
　　小(xiǎo)企業在發展階段遭遇以上(shàng)制(zhì)約原因，是很(hěn)正常的。而企業的成功與失敗在于我們是否能直視(shì)這些(xiē)問題，找到避免、解決的方法。