企業增效增收 倚靠績效管理(lǐ)改革

要提高(gāo)企業的競争力，任務十分艱巨：很(hěn)多(duō)效率低(dī)下的企業還(hái)在危機中掙紮。而且，在數(shù)千家(jiā)需要政府指導的企業中，隻有(yǒu)少(shǎo)數(shù)能得(de)到指導。因此，許多(duō)企業不得(de)不獨自面對競争的挑戰。部分企業已經病入膏肓，隻能等待破産或被其他企業兼并。但(dàn)更多(duō)的企業還(hái)不至于落魄到破産或被兼并的境地，企業員工不至于因此而下崗和(hé)失業；一些(xiē)企業甚至還(hái)有(yǒu)實力成為(wèi)所在行(xíng)業的全球領軍企業，前題是它們現在就緻力于提高(gāo)經營業績。
績效管理(lǐ)要體(tǐ)現在企業中。很(hěn)多(duō)企業的高(gāo)層領導仍然從産出的角度來(lái)看待一個(gè)企業是否成功，而沒有(yǒu)将利潤，即創造價值看成是企業成功的标準。這樣管理(lǐ)層就無法對績效低(dī)下的員工進行(xíng)充分的激勵，也無法切實落實痛苦的增效計(jì)劃。要想在這方面取得(de)實質性的進展，管理(lǐ)人(rén)員必須将企業對客戶及其他重要利益相關方的服務質量作(zuò)為(wèi)企業業績的考核标準。高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員必須設立相應的部門(mén)，在員工中确立個(gè)人(rén)責任制(zhì)，激勵員工最大(dà)限度地發揮個(gè)人(rén)才能，充分利用工作(zuò)經驗。企業不能繼續等待誰發号施令，也不能再以維持社會(huì)穩定為(wèi)名義來(lái)承擔效率低(dī)下所導緻的巨額成本。要落實業績文化，員工就必須對自己的行(xíng)為(wèi)負責，知道(dào)如何為(wèi)企業帶來(lái)價值，而且一旦無法達到企業的業績要求，要接受因此而導緻的一切後果。
向業績文化變革在世界任何一家(jiā)企業中實施起來(lái)都是有(yǒu)難度的，而且由于企業現行(xíng)的考核體(tǐ)制(zhì)已延續多(duō)年，這就決定改革的工作(zuò)量和(hé)難度之大(dà)是史無前例的，并且對成功的概率尚不可(kě)斷言。盡管存在着這些(xiē)巨大(dà)的不确定性，企業的高(gāo)層領導仍要努力提高(gāo)企業的經營業績，為(wèi)實現經濟的持續快速增長創造更多(duō)的機會(huì)。為(wèi)了清晰界定職責、建立責任制(zhì)，多(duō)數(shù)企業需要重新劃定職權範圍，從而為(wèi)未來(lái)業務部的發展奠定基礎。消除組織架構中的繁複與臃腫現象，有(yǒu)利于分清管理(lǐ)職責，落實個(gè)人(rén)責任制(zhì)。從根本上(shàng)來(lái)講，企業必須通(tōng)過界定和(hé)考核職工績效來(lái)确定職工是否履行(xíng)自己的職責。
經營企業如果不清楚價值如何創造出來(lái)，就無法對創造價值或損毀價值的職工進行(xíng)有(yǒu)效引導，也就無法使管理(lǐ)下的企業實現既定的經營目标。企業必須制(zhì)定用于考核經營業績的方法和(hé)工具。第一步就是制(zhì)定高(gāo)層次的關鍵業績指标，用以衡量ROIC等重要财務比率，以及淨收入、銷售額和(hé)投入資本等決定這些(xiē)驅動重要财務比率的經營指标。企業管理(lǐ)人(rén)員将這些(xiē)财務比率和(hé)基礎經營指标聯系起來(lái)，就可(kě)以掌握新增的價值從哪裏産生(shēng)，也就會(huì)明(míng)白自己應如何決策才能夠推動這一目标的實現。企業采用這些(xiē)衡量指标能取得(de)良好的效果。
要衡量關鍵業績指标，收集可(kě)靠的相關信息常常難度很(hěn)大(dà)。在安裝精确的管理(lǐ)信息系統以有(yǒu)效地考核和(hé)記錄經營業績前，技(jì)術(shù)含量較低(dī)的解決方案可(kě)作(zuò)為(wèi)過渡措施，效果也還(hái)可(kě)以。然而，即便是已安裝精确的管理(lǐ)信息系統的領先企業，也很(hěn)少(shǎo)能夠定期和(hé)及時(shí)地加以分析，綜合分析成果，找出業績的影(yǐng)響因素，并作(zuò)出相應的調整。這樣，大(dà)量有(yǒu)價值的信息就閑置在IT系統中未能加以利用。如果能夠切實利用好這些(xiē)現成的數(shù)據，将會(huì)大(dà)大(dà)提高(gāo)企業的利潤。
管理(lǐ)人(rén)員掌握創造利潤的來(lái)源後，下一步工作(zuò)就是追蹤幫助創造利潤的職工的個(gè)人(rén)業績。要實現這一全面而重大(dà)的變革，管理(lǐ)層必須使一線職工認識到如何為(wèi)企業帶來(lái)價值，要為(wèi)他們提供相應的工具來(lái)提高(gāo)自身業績，設計(jì)相應的激勵機制(zhì)鼓勵職工盡可(kě)能地做(zuò)好本職工作(zuò)。同樣，如果達不到業績指标，職工個(gè)人(rén)要承擔相應的後果。
總的來(lái)講，要管理(lǐ)好業績考核變革，不僅要樹(shù)立業績文化，使職工清楚自身需要達到什麽樣的業績要求；更需要數(shù)十名（有(yǒu)時(shí)是數(shù)百名）業務精湛的中層管理(lǐ)人(rén)員的共同努力。要使全體(tǐ)隊伍以明(míng)确的企業目标為(wèi)核心，精誠團結，管理(lǐ)人(rén)員要以身作(zuò)則，身體(tǐ)力行(xíng)。因此，要提高(gāo)業績，就必須着眼于根本，要設計(jì)出能夠切實适合一線職工行(xíng)為(wèi)變革的方式方法。