Uber和(hé)Ola能成為(wèi)印度外賣之王嗎？

8毛錢(qián)的冰淇淋，1塊多(duō)的小(xiǎo)零食……
是否有(yǒu)一種誤入拼多(duō)多(duō)的錯覺？但(dàn)其實這是印度版滴滴Ola所收購的外賣平台Foodpanda，在三周前策劃的一場(chǎng)名為(wèi)Crave Party的大(dà)型打折促銷。
參與優惠的用戶，可(kě)以在Foodpanda平台上(shàng)搜索到各種超低(dī)價格的食品，比如9盧比（約0.84元人(rén)民币）的冰淇淋和(hé)19盧比（約1.77元人(rén)民币）的小(xiǎo)零食等，簡直可(kě)以不假思索地買個(gè)痛快。
用戶反響不出意料地強烈，Foodpanda的下載量激增，訂單數(shù)量飙升了十倍。最近兩周，該公司宣布其日訂單數(shù)量突破30萬。對這個(gè)已在印度深耕多(duō)年的外賣服務商來(lái)說，這個(gè)數(shù)字無疑具有(yǒu)裏程碑意義。
Foodpanda似乎也毫不掩飾其野心，他們已準備好向外賣界的“大(dà)佬”Swiggy和(hé)Zomato發起挑戰。
蟄伏多(duō)年的追趕者終于爆發。
Ola網約車(chē)業務的主要對手Uber也不甘落後，宣布将旗下外賣平台Uber Eats的業務範圍大(dà)幅擴展。這個(gè)成立了僅僅一年半的外賣平台，開(kāi)始登陸班加羅爾、博帕爾、特裏奇、蘇拉特、那(nà)格浦爾、盧迪亞那(nà)、特裏蘇爾、瓦多(duō)達拉等新興城市。
這是Uber Eats印度攻略的題中之義：擴張到盡可(kě)能多(duō)的城市，尤其是小(xiǎo)城市，甚至包括那(nà)些(xiē)尚未開(kāi)展Uber業務的地方。
毫無疑問，Uber Eats和(hé)Foodpanda嗅到了機會(huì)，他們堅信，印度外賣行(xíng)業需要的不止是那(nà)兩個(gè)龐然大(dà)物。
Uber Eats的公司策略也顯示了其在全球市場(chǎng)的雄心。Uber在外賣業務上(shàng)不斷加大(dà)籌碼，使其成為(wèi)美國增長最快的外賣服務。根據最新報告，其估值已達到100-150億美元。
上(shàng)周，媒體(tǐ)報道(dào)Uber Eats可(kě)能會(huì)以20億美元收購倫敦的Deliveroo。後者也是一個(gè)外賣平台，在歐洲、大(dà)洋洲（澳大(dà)利亞和(hé)新西蘭）以及亞洲（新加坡，阿聯酋和(hé)香港）的200多(duō)個(gè)城市開(kāi)展了相關業務。
對Ola和(hé)Uber來(lái)說，外賣業務至關重要。因為(wèi)今年這兩家(jiā)公司的核心業務——網約車(chē)訂單的增長都在大(dà)幅放緩。雖然各平台的日訂單絕對量在增加，出租車(chē)、嘟嘟車(chē)（小(xiǎo)型機動三輪車(chē)）和(hé)共享出租車(chē)等所有(yǒu)業務達到350萬單，但(dàn)平均增長率卻下降了20％。相比之下，2017年的平均增長率為(wèi)57％，日訂單量為(wèi)280萬，2016年則增長了90％，日乘車(chē)量為(wèi)190萬。
實際上(shàng)，在中國這一幕也早已上(shàng)演。2017年的情人(rén)節，就在程維和(hé)王興一起吃(chī)飯的當天，美團打車(chē)在南京上(shàng)線。作(zuò)為(wèi)反擊，滴滴在之後推出了“滴滴外賣”。
根據Redseer Consulting的估計(jì)，2016年印度的在線外賣市場(chǎng)增長了150％，達到3億美元。2017年，又增長了一倍多(duō)，達到7億美元，預計(jì)到2018年底将達到15億美元。到2021年，這個(gè)市場(chǎng)規模将達到25-35億美元。這足以令Uber Eats和(hé)Foodpanda血脈贲張騷動難耐。
高(gāo)不可(kě)攀的Swiggy和(hé)Zomato
事實上(shàng)，在印度外賣領域，撼山(shān)易，撼Swiggy和(hé)Zomato難。
擋在Ola和(hé)Uber前面的兩個(gè)對手，不僅赢得(de)了市場(chǎng)份額，還(hái)占領了心智資源。Swiggy做(zuò)得(de)很(hěn)好，一直被模仿卻難以超越，後來(lái)者Zomato作(zuò)為(wèi)默認的替代選項，也逐漸地獲得(de)了應有(yǒu)地位。Ola和(hé)Uber要複制(zhì)網約車(chē)市場(chǎng)的成功之路，步履維艱，十分不易。
Swiggy和(hé)Zomato的月訂單量分别達到了2000萬和(hé)1400萬，兩者合計(jì)占據了超過75％的市場(chǎng)份額，同時(shí)他們還(hái)激烈争奪過龐大(dà)的餐廳資源。所以對Uber Eats和(hé)Foodpanda而言，不成文的共識是，遲到兩年就意味着被遠遠抛下，難以能撼動競争對手的地位。因此Foodpanda和(hé)Uber Eats的高(gāo)管們表示，在市場(chǎng)上(shàng)，他們不會(huì)照搬Swiggy和(hé)Zomato的經驗。
截至8月份，Uber Eats和(hé)Foodpanda（九月開(kāi)始打折之前）的月訂單數(shù)分别為(wèi)400萬和(hé)100萬，差距不啻霄壤。所以他們必須從頭開(kāi)始，确保無縫體(tǐ)驗。此外，訂單價格也完全不相匹配。業內(nèi)估計(jì)，目前的平均訂單價明(míng)顯高(gāo)于200-250盧比這個(gè)區(qū)間(jiān)。
這意味着，最後一公裏的配送模式才是關鍵。相比Swiggy的70000名快遞員和(hé)Zomato的55000名快遞員所組成的強大(dà)配送網絡，Foodpanda和(hé)Uber Eats顯得(de)毫不起眼，因此他們也在積極尋求支持力量。
在關鍵市場(chǎng)，Foodpanda一直用三倍于Swiggy的價碼來(lái)吸引配送代理(lǐ)商，預計(jì)兩個(gè)月後，将從目前的10000人(rén)的規模增加到60000人(rén)。Uber Eats的快遞人(rén)數(shù)超過12000人(rén)，并且開(kāi)出的價碼同樣不菲：該公司在班加羅爾從周五到周日每天工作(zuò)9小(xiǎo)時(shí)的快遞員，能拿(ná)到3000盧比的報酬，反觀Swiggy則低(dī)得(de)多(duō)，僅僅為(wèi)800-1000盧比。
Uber Eats的策略：
快速擴展到二線城市
在空(kōng)白市場(chǎng)中搶占先發優勢
向馬杜賴（Madurai）和(hé)維傑亞瓦達（Vijayawada）等尚未開(kāi)展Uber網約車(chē)業務的城市滲透
Foodpanda的策略：
尋找大(dà)衆市場(chǎng)，低(dī)成本餐飲模式，有(yǒu)助于優化物流成本
瞄準每餐100盧比的價格區(qū)間(jiān)，其利潤率可(kě)能較薄，但(dàn)銷量增長的空(kōng)間(jiān)很(hěn)大(dà)
考慮與Ola整合，以利用後者的1.5億多(duō)客戶群
根據距離和(hé)價格對訂單進行(xíng)批量處理(lǐ)以優化成本; Ola的本地化數(shù)據有(yǒu)助于批量策略
Uber Eats:“農村包圍城市”
以二線市場(chǎng)為(wèi)核心的戰略并不常見，而且Uber Eats在寬度和(hé)深度上(shàng)加大(dà)了籌碼，準備開(kāi)發盡可(kě)能多(duō)的城市，并對之進行(xíng)深度挖掘。比如，馬杜賴、本地治裏、特裏蘇爾、特裏奇和(hé)維傑亞瓦達。
Uber Eats希望成為(wèi)這些(xiē)市場(chǎng)的先行(xíng)者。當然這也并非易事。
首先，這些(xiē)城市都尚未開(kāi)展Uber業務。其次，這些(xiē)城市基本上(shàng)都是二線城市，用戶習慣與孟買、班加羅爾等大(dà)城市大(dà)相徑庭。比起在家(jiā)等外賣，消費者更習慣于直接下館子。對于馬杜賴和(hé)維傑亞瓦達的消費者來(lái)說，外出用餐實際上(shàng)是一項活動，這無關于需求、時(shí)間(jiān)或者其他因素。
“吸引力還(hái)是有(yǒu)的，二線城市的人(rén)們非常歡迎Uber Eats。對很(hěn)多(duō)城市來(lái)說，這是他們的第一款外賣app。正因為(wèi)他們暫時(shí)不習慣這些(xiē)東西，所以我們可(kě)以看到有(yǒu)吸引力之處。”Uber Eats印度和(hé)南亞的負責人(rén)Bhavik Rathod說。
在某種程度上(shàng)，Uber Eats試圖打破這些(xiē)市場(chǎng)中的消費者習慣，讓人(rén)們通(tōng)過app購買食品。根據Uber Eats官方的說法，當印多(duō)爾的周訂單量觸及10萬時(shí)，它成為(wèi)當時(shí)全球增長最快的城市。
這也可(kě)以讓小(xiǎo)型實體(tǐ)店(diàn)的商業沖擊力最大(dà)化，比如印多(duō)爾和(hé)勒克瑙著名的chatt wala（一種特色小(xiǎo)吃(chī)攤）也在Uber Eats上(shàng)線，那(nà)些(xiē)原本對消費者缺乏吸引力的餐館，也開(kāi)拓了招徕顧客的新渠道(dào)。而對于城市中的大(dà)型餐廳來(lái)說，平台不僅能幫其獲得(de)客戶，也可(kě)以幫他們減少(shǎo)物流成本。
Foodpanda：站(zhàn)在Ola的肩膀上(shàng)
Foodpanda的品牌價值遠遜于Uber Eats，在印度和(hé)全世界都是如此。這就不難解釋，其訂單量長期徘徊在在28000-30000之間(jiān)。即便該公司去年十二月被Ola收購後，這項指标也沒有(yǒu)太大(dà)起色。
鑒于Foodpanda的品牌效應太弱，那(nà)就隻好押寶在Ola上(shàng)。
“我們擁有(yǒu)1.5億Ola客戶，與Ola平台的整合将幫助Foodpanda有(yǒu)效利用這些(xiē)資産。我們對印度客戶的深刻理(lǐ)解、大(dà)規模分銷、以及物流和(hé)技(jì)術(shù)實力都會(huì)形成對Foodpanda的強大(dà)助力。”Ola的聯合創始人(rén)兼首席執行(xíng)官Bhavish Aggarwal表示。
Foodpanda的日訂單量剛剛達到30萬。Foodpanda還(hái)選擇了低(dī)成本的“每餐100盧比”策略，雖然利潤偏薄，甚至沒有(yǒu)，但(dàn)在數(shù)量上(shàng)的潛力卻非常大(dà)。而數(shù)量正是目前最重要的指标。Foodpanda希望為(wèi)大(dà)衆市場(chǎng)量身定制(zhì)，并優化物流運營的模型。
該公司員工表示，Foodpanda正在根據地理(lǐ)位置和(hé)價格來(lái)評估批量食品訂單的模型，從而計(jì)算(suàn)成本效率。Ola平台的整合，将為(wèi)其提供更多(duō)本地化數(shù)據，實現更優的批量組合。
“Foodpanda加入Ola家(jiā)族的九個(gè)月以來(lái)，協同效應使産品變得(de)更好。由于覆蓋面擴大(dà)，基于客戶洞察力的産品增加，領導力的增強以及平台技(jì)術(shù)和(hé)物流實力的提高(gāo)，訂單量增長很(hěn)快。”Foodpanda發言人(rén)說。
“印度經曆了價格戰，人(rén)們變得(de)更加理(lǐ)性。所以，我不認為(wèi)這一次市場(chǎng)空(kōng)間(jiān)的争奪會(huì)很(hěn)容易。盡管市場(chǎng)對價格敏感，但(dàn)短(duǎn)期降價不會(huì)帶來(lái)長期的收益。赢得(de)這一目标的唯一途徑，是創造類似于中國企業所采取的的低(dī)成本食品供應策略。但(dàn)這又會(huì)演變成一個(gè)運營密集的供需方案，而新的參與者不太可(kě)能采取這種密集的運營和(hé)研發模式。”風險投資公司India Quotient的普通(tōng)合夥人(rén)Anand Lunia說。
這兩種策略的實行(xíng)，以及行(xíng)為(wèi)模式的重複構建，都需要Uber Eats和(hé)Foodpanda付出較多(duō)的時(shí)間(jiān)和(hé)資金。對Uber Eats來(lái)說，或許尚屬可(kě)行(xíng)，但(dàn)Foodpanda的母公Ola可(kě)能不會(huì)長期持續投入。投資者和(hé)業內(nèi)人(rén)士認為(wèi)，雖然印度和(hé)全球的食品供應市場(chǎng)并非“赢者通(tōng)吃(chī)”，但(dàn)那(nà)些(xiē)先行(xíng)者确實在市場(chǎng)上(shàng)獲得(de)了巨大(dà)的優勢。
“三年前，Swiggy和(hé)後來(lái)的Zomato都試圖創造出一個(gè)市場(chǎng)，并在其中創造出自己的空(kōng)間(jiān)。而Foodpanda和(hé)Uber Eats現在要做(zuò)的是，在已經建立和(hé)快速增長的市場(chǎng)中創造自己的空(kōng)間(jiān)。而這至少(shǎo)需要5-7億美元才能鞏固其位置。這些(xiē)錢(qián)在哪裏？”一位不願透露姓名的頂級外賣公司的投資者問道(dào)。
用戶體(tǐ)驗是王道(dào)
雖然這兩家(jiā)網約車(chē)公司進入外賣領域偏晚，但(dàn)它們仍然保有(yǒu)顯著優勢：它們已經在很(hěn)多(duō)城市開(kāi)展了業務。不同之處是，他們尚未習慣在新的業務領域扮演追趕者的角色，此時(shí)身份轉換就至關重要。
Uber Eats的業務已擴展到29座城市，在過去的短(duǎn)短(duǎn)10個(gè)月，就增加了12座城市。現在其超過50％的用戶，其實都來(lái)自Uber app。秘訣就在app乘車(chē)界面的下方，距離最近的餐廳和(hé)優惠活動都會(huì)在那(nà)裏顯示。
Ola也開(kāi)始将Foodpanda整合到其打車(chē)産品中，用戶打開(kāi)app時(shí)，就會(huì)彈出一個(gè)促銷标簽。“Ola作(zuò)為(wèi)最活躍的消費者平台，提供了足夠的機會(huì)讓我們了解用戶，現在我們正在尋找一種方法來(lái)接觸他們，用戶是我們的财富。”一位不願透露姓名的Ola高(gāo)管說。“我們覺得(de)把外賣整合進來(lái)更容易，現在我們已經邁出了第一步。”
投資回報與網約車(chē)業務可(kě)以在相同的平台上(shàng)實現，這就是他們所預期的利益最大(dà)化，也是與Swiggy和(hé)Zomato一戰的法寶。
在Foodpanda尚未制(zhì)定其餐廳策略的時(shí)候，Swiggy和(hé)Zomato已經把中高(gāo)檔餐廳鎖定為(wèi)公司的業務基礎。這促使Foodpanda實施一項和(hé)雲廚房(fáng)有(yǒu)關的戰略，并可(kě)能将其作(zuò)為(wèi)擴大(dà)供應的基礎。它收購了已經關閉的雲廚房(fáng)Holachef，并充分開(kāi)發其功能，這讓Foodpanda的策略走進了業界的視(shì)線。
Foodpanda聲稱，目前其平台上(shàng)有(yǒu)超過20000家(jiā)餐廳，并計(jì)劃在下周将外賣業務從目前的的7個(gè)城市擴展到10個(gè)左右。
Uber Eats則一直專注于改善app的用戶體(tǐ)驗。“我們專注于改善用戶體(tǐ)驗。公司業務在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)将會(huì)成倍增長。但(dàn)更加重要的是，當規模擴大(dà)時(shí)，用戶體(tǐ)驗依然能夠保持良好。”Rathod補充說。
例如，Uber已經重新設計(jì)了為(wèi)合作(zuò)司機提供的應用程序，從而可(kě)以從世界各地的司機合作(zuò)夥伴那(nà)裏獲得(de)反饋，根據他們的偏好建構每一項功能。
Uber Eats也同樣如此。“現在我們不會(huì)對平台上(shàng)的餐館進行(xíng)排名。我們可(kě)以追蹤用戶手指滑動的次數(shù)，而我們不希望讓這個(gè)次數(shù)增加。所以，我們不會(huì)把用戶可(kě)能不喜歡的餐館推到最頂端。用戶需要做(zuò)的非常簡單：點擊，點擊，然後中意的餐廳豁然出現。”Rathod解釋道(dào)。
來(lái)源：志(zhì)象網           作(zuò)者： 杜展羽