豐田生(shēng)産的背景溯源

   20世紀70年代石油危機之前，制(zhì)造業一直奉行(xíng)福特汽車(chē)創建的大(dà)批量流水(shuǐ)線生(shēng)産方式。福特生(shēng)産方式無疑是制(zhì)造業的革命性改進。通(tōng)過把不同設備連接起來(lái)，将生(shēng)産動作(zuò)分解到不同的工位，大(dà)大(dà)提高(gāo)了勞動生(shēng)産率和(hé)設備效率。這種生(shēng)産方式是适應單一品種，産量很(hěn)大(dà)的市場(chǎng)形勢而産生(shēng)的。二戰結束後，全球汽車(chē)市場(chǎng)在快速增長，某一單一車(chē)型的年産量往往可(kě)以超過20萬以上(shàng)。市場(chǎng)的快速增長導緻汽車(chē)制(zhì)造企業忙于建立大(dà)規模的産能，隻要投資設備就可(kě)以保證設備被充分利用從而保證良好的投資回報率。因此各大(dà)車(chē)企沒有(yǒu)進行(xíng)改革的意願和(hé)動力。但(dàn)石油危機過後，汽車(chē)市場(chǎng)的高(gāo)增長停頓了，總量的增長放緩，單一車(chē)型大(dà)批量生(shēng)産變得(de)不再可(kě)能，市場(chǎng)需求變得(de)多(duō)樣性。福特所倡導的生(shēng)産方式已經不能再适應市場(chǎng)的需求。在高(gāo)速增長的市場(chǎng)中企業的發展并不困難，但(dàn)如何在低(dī)速增長的市場(chǎng)中降低(dī)成本，保持利潤水(shuǐ)平成為(wèi)各大(dà)車(chē)企面臨的課題。

   豐田的大(dà)野耐一(Taiichi Ohno1912～1990)在石油危機之前就意識到，福特倡導的有(yǒu)計(jì)劃的大(dà)批量生(shēng)産模式在應對多(duō)品種小(xiǎo)批量的市場(chǎng)時(shí)是有(yǒu)缺陷的。他通(tōng)過對生(shēng)産現場(chǎng)深入地觀察、分析以及不斷地實驗摸索，前後經曆了近30多(duō)年的實踐，逐漸在豐田汽車(chē)內(nèi)部推行(xíng)了一種全新的生(shēng)産方式。概括來(lái)說，這種生(shēng)産方式的終極目标就是從生(shēng)産的源頭到結束，包括所有(yǒu)供應商零件的生(shēng)産，都能放在一個(gè)巨大(dà)的傳送帶上(shàng)逐一傳遞，不同型号産品之間(jiān)的切換不需要時(shí)間(jiān)或者僅需要極短(duǎn)的時(shí)間(jiān)。客戶需要某種産品的時(shí)候，傳送帶末端接到指令開(kāi)始轉動，完成一件産品的最後道(dào)序，上(shàng)一道(dào)序由于傳送帶的轉動，自動接到指令進行(xíng)一件産品此道(dào)序的生(shēng)産。以此倒推，每個(gè)上(shàng)遊道(dào)序僅在下遊道(dào)序需要的時(shí)刻生(shēng)産一件此型号産品，即絕對的“單件流”。實現了這樣的目标，整個(gè)企業的生(shēng)産将從“計(jì)劃經濟”轉變為(wèi)“市場(chǎng)經濟”。因為(wèi)不再需要計(jì)劃部門(mén)對每個(gè)道(dào)序的生(shēng)産進行(xíng)計(jì)劃，企業變成了一個(gè)類似有(yǒu)神經網絡的有(yǒu)機體(tǐ)，每個(gè)道(dào)序都會(huì)及時(shí)地接到來(lái)自下遊的信息，在合适的時(shí)間(jiān)生(shēng)産出合适數(shù)量合适型号的産品。在整個(gè)生(shēng)産系統中不再有(yǒu)多(duō)餘的信息和(hé)多(duō)餘的生(shēng)産，即所有(yǒu)的浪費都被消除，生(shēng)産成本可(kě)以降到最低(dī)。但(dàn)是按照常識，這個(gè)目标在現實中是不可(kě)能實現的。例如客戶對型号和(hé)量的需求出現頻繁的變化時(shí)，“單件流”的方式會(huì)由于設備換模而無法應對；道(dào)序加工時(shí)間(jiān)長短(duǎn)的巨大(dà)差異導緻不可(kě)能把所有(yǒu)的設備連接到一起；如果所有(yǒu)道(dào)序串聯在一起，一個(gè)道(dào)序發生(shēng)停機将會(huì)導緻整個(gè)生(shēng)産的停止。這些(xiē)都是我們拒絕采用這種方式的理(lǐ)由，而豐田對此有(yǒu)着完全不同的理(lǐ)解。豐田把這個(gè)目标作(zuò)為(wèi)終極目标，作(zuò)為(wèi)指引一切工作(zuò)的路标。在判别是非或者選擇工作(zuò)方向時(shí)用這個(gè)終極目标來(lái)檢驗。一項工作(zuò)如果能夠讓他們更加接近這個(gè)終極目标就實施，否則就不去做(zuò)。他們并不花(huā)費時(shí)間(jiān)討(tǎo)論這個(gè)目标是否可(kě)實現，而是一點一滴解決實現這個(gè)目标所面臨的困難，從而不斷在接近這個(gè)目标。

   在解決這些(xiē)困難的過程中，豐田創造了一系列後來(lái)被廣為(wèi)人(rén)知的工具。對于客戶的需求波動，他們創造了均衡生(shēng)産方式(Leveling)，用合理(lǐ)的成品庫存和(hé)頻繁的換型将客戶對型号和(hé)數(shù)量的波動擋在豐田外，從而降低(dī)了內(nèi)部的生(shēng)産波動。而均衡生(shēng)産引申出的問題是頻繁的換型，他們又想盡一切辦法減少(shǎo)換型時(shí)間(jiān)(SMED)。如沖壓車(chē)間(jiān)的換模時(shí)間(jiān)，經過20年的努力從最初的9小(xiǎo)時(shí)降低(dī)到了3分鍾。對于設備還(hái)無法連接起來(lái)的情況，豐田采用了看闆(Kanban)和(hé)超市(SuperMarket)，用看闆作(zuò)為(wèi)下遊道(dào)序向上(shàng)遊道(dào)序傳遞何時(shí)生(shēng)産多(duō)少(shǎo)數(shù)量的信息，代替了理(lǐ)想的傳送帶；用超市作(zuò)為(wèi)緩沖上(shàng)下遊速度不均衡的蓄水(shuǐ)池。對于設備連接後的停機風險，豐田并不将其作(zuò)為(wèi)不把設備連接在一起的理(lǐ)由，而是通(tōng)過全員生(shēng)産維護(TPM)的方法努力使停機時(shí)間(jiān)降到最低(dī)。

   還(hái)有(yǒu)很(hěn)多(duō)精益生(shēng)産的工具都是豐田在向這個(gè)終極目标邁進的過程中逐漸創造出來(lái)的。正是由于豐田在這條道(dào)路上(shàng)堅持走下來(lái)，逐漸在企業內(nèi)部形成了一種持續改善的文化，使豐田成為(wèi)了可(kě)以進化的企業，可(kě)以通(tōng)過點滴但(dàn)是長時(shí)間(jiān)持續的改善，不斷适應着外部的變化。能形成這樣的文化，首先是由于日本特有(yǒu)的堅韌傳統文化，其次是豐田高(gāo)層認可(kě)了這樣的終極目标并身體(tǐ)力行(xíng)，最後是由于豐田在晉升人(rén)員時(shí)也将認同這種文化作(zuò)為(wèi)重要的條件導緻的。