打造超級高(gāo)管團隊的三大(dà)核心點

多(duō)數(shù)團隊的運轉都不如人(rén)意，不過最高(gāo)管理(lǐ)團隊一旦出現問題，其危害尤甚：可(kě)能拖慢、擾亂甚至癱瘓整個(gè)公司。我們總結出了建立和(hé)管理(lǐ)高(gāo)效管理(lǐ)團隊的三大(dà)要點。做(zuò)好這三個(gè)方面的工作(zuò)，企業就可(kě)以在客戶滿意度和(hé)員工工作(zuò)效率等各方面更進一步，全面改善業績。

1.選賢任能，裁汰冗員

決定最高(gāo)管理(lǐ)團隊的成員是CEO們的職責，這通(tōng)常也是改善團隊表現的最佳途徑。許多(duō)CEO都後悔沒有(yǒu)盡早或者盡量動用這一手段，還(hái)有(yǒu)一些(xiē)CEO根本忽視(shì)了建設優秀團隊的重要性，而是按照管理(lǐ)人(rén)員的頭銜、薪酬級别或者在公司架構中的地位決定其是否應成為(wèi)高(gāo)管團隊的成員。難怪在接受我們調查的CEO中，有(yǒu)超過三分之一表示其最高(gāo)團隊不合理(lǐ)或不勝任。

要想打造一個(gè)結構合理(lǐ)的高(gāo)管團隊，關鍵是确定：為(wèi)了實現本公司的業績目标，該團隊整體(tǐ)及其各成員應當作(zuò)出何種貢獻，然後按照該标準對高(gāo)管團隊進行(xíng)調整。這聽(tīng)起來(lái)很(hěn)簡單，但(dàn)通(tōng)常需要CEO的高(gāo)度重視(shì)和(hé)無畏勇氣，否則最高(gāo)管理(lǐ)團隊的表現可(kě)能長期不如人(rén)意。

2.集中精力，抓大(dà)放小(xiǎo)

許多(duō)公司的高(gāo)管團隊都不清楚自己的存在目的和(hé)工作(zuò)重點。我們調查的高(gāo)管中，隻有(yǒu)38%稱其團隊将主要精力集中于“非最高(gāo)管理(lǐ)團隊不可(kě)”的工作(zuò)上(shàng)，隻有(yǒu)35%稱其團隊在各種重要議題，比方說公司戰略和(hé)人(rén)力資源上(shàng)的時(shí)間(jiān)分配是合理(lǐ)的。

那(nà)他們到底在幹什麽呢?答(dá)案是其他各種事情。高(gāo)管團隊往往無法确定公司的重點問題并加以解決，而是試圖面面俱到;還(hái)有(yǒu)些(xiē)時(shí)候他們将必須集體(tǐ)行(xíng)動的議題和(hé)隻需加以監督的事務混淆。這就導緻高(gāo)管們忙碌不堪，無法适當處理(lǐ)大(dà)小(xiǎo)事務，其結果常常是過于冗長、徒耗精力的大(dà)量會(huì)議，而團隊成員們對此不感興趣，隻想着盡快回去幹“真正的工作(zuò)”。一旦這種機能障礙出現，CEO們必須采取行(xíng)動，因為(wèi)除非團隊中的資深成員精誠合作(zuò)，他們不大(dà)可(kě)能為(wèi)整個(gè)團隊确定協調一緻的優先目标——他們往往有(yǒu)關于自身部門(mén)或者個(gè)人(rén)職業前途的小(xiǎo)算(suàn)盤。

一家(jiā)歐洲消費産品公司的CEO和(hé)高(gāo)管團隊通(tōng)過列出各種需要處理(lǐ)的潛在議題，理(lǐ)清了他們的重點任務所在。他們對這些(xiē)議題進行(xíng)評估，分析其中哪些(xiē)對公司的價值更大(dà)，處理(lǐ)哪些(xiē)問題能使高(gāo)管團隊為(wèi)公司做(zuò)出最大(dà)貢獻。将重要議題數(shù)量減少(shǎo)到10個(gè)之後，高(gāo)管團隊成員們花(huā)了大(dà)量時(shí)間(jiān)進行(xíng)辯論，以判斷哪些(xiē)議題可(kě)以由某個(gè)高(gāo)管個(gè)人(rén)完成或者授權給下級處理(lǐ)。他們得(de)出結論：無需跨部門(mén)或跨區(qū)域協調的事務，比如某個(gè)區(qū)域業績不佳，即使應由某個(gè)高(gāo)管團隊成員個(gè)人(rén)負責，也不必由整個(gè)團隊共同處理(lǐ)。至于授權下級負責的事務，他們設立了一系列透明(míng)、統一的業績指标，以便對進展狀況進行(xíng)監督。

這一改變使高(gāo)管團隊得(de)以騰出手來(lái)，處理(lǐ)更具價值的事務。該團隊終于能夠集中精力，設定并不斷調整跨部門(mén)、跨區(qū)域的優先事務，協調資源分配，并合理(lǐ)配置公司50名管理(lǐ)人(rén)員負責的區(qū)域和(hé)職能，從而打造了效率更高(gāo)、覆蓋面更廣的領導層。得(de)益于這番調整，該公司也重振旗鼓，其市場(chǎng)份額從下滑轉為(wèi)回升。高(gāo)管團隊集中精力也使下級員工獲得(de)了更多(duō)授權，其積極性和(hé)表現都有(yǒu)所改善。員工滿意度在一年內(nèi)從54%猛增至79%。

3.高(gāo)效管理(lǐ)，精誠合作(zuò)

最後一個(gè)需要CEO們高(gāo)度重視(shì)的方面是：建立高(gāo)效的團隊運作(zuò)機制(zhì)，這方面的不足經常造成問題。在我們調研的高(gāo)管團隊中，成員們聲稱隻有(yǒu)30%的時(shí)間(jiān)用在了“有(yǒu)效合作(zuò)”上(shàng)。如果團隊需要處理(lǐ)的問題涉及嚴重的利害關系，各成員就此存在各不相同、難以協調的利益之争，上(shàng)述比例将會(huì)更低(dī)。下面列出的是三個(gè)團隊運作(zuò)機制(zhì)不佳而影(yǐng)響企業業績的例子：

一家(jiā)大(dà)型礦業公司的高(gāo)管團隊圍繞如何應對一個(gè)重要的戰略挑戰，形成了兩大(dà)意見針鋒相對的陣營。圍繞該議題的討(tǎo)論在相當長時(shí)間(jiān)內(nèi)占用了高(gāo)管團隊的大(dà)量精力，卻未能作(zuò)出任何決定。

CEO們可(kě)以采取如下步驟解決團隊合作(zuò)方面的問題。首先是與高(gāo)管團隊共事，就其團隊成員為(wèi)何無法高(gāo)效合作(zuò)形成全面、客觀的認識。這一目标可(kě)通(tōng)過多(duō)種方式實現，包括在高(gāo)管團中進行(xíng)問卷調查、與團隊成員談話(huà)以及對個(gè)别成員進行(xíng)全方位評估。上(shàng)述拉美保險公司的CEO采用了這些(xiē)方法，發現他的高(gāo)管團隊必須先改善關系，彼此之間(jiān)以及與公司之間(jiān)都必須建立互信，然後才可(kě)能就新的公司戰略以及實現目标必須做(zuò)出的公司文化調整達成一緻意見。這種文化調整的一個(gè)重要方面體(tǐ)現在，高(gāo)管團隊的成員們必須用主人(rén)翁态度對待企業業績和(hé)文化的改善，并彼此監督是否實現了承諾。

要想糾正團隊關系的失衡，就必須高(gāo)度重視(shì)、迅速幹預，最好是在低(dī)效迹象出現後立即采取行(xíng)動。在上(shàng)述礦業公司中，該CEO原打算(suàn)讓其高(gāo)管團隊繼續討(tǎo)論，最終達成共識并為(wèi)之共同努力，但(dàn)在一次董事會(huì)會(huì)議上(shàng)他認識到這種做(zuò)法效果不佳，而且其團隊希望他介入。明(míng)确這一點之後，這位CEO協調各方做(zuò)出了決定，并要求高(gāo)管團隊予以推行(xíng)。

很(hěn)多(duō)時(shí)候一次幹預還(hái)不夠。前述金融服務公司的CEO意識到其團隊的合作(zuò)關系是多(duō)麽惡劣之後，他迅速組織了一系列高(gāo)管間(jiān)的懇談會(huì)，着重就公司戰略産生(shēng)更多(duō)共識。其結果是，該團隊就共同的議題展開(kāi)了合作(zuò)，其成員更多(duō)地進行(xíng)交流并經常與下級管理(lǐ)人(rén)員溝通(tōng)，确保他們的工作(zuò)也互相協調，共同推進新戰略。一年後，高(gāo)管團隊圍繞提升運營業績的計(jì)劃變得(de)更加團結，認為(wèi)團隊目标明(míng)确的成員翻了一番，達到70%，而且團隊間(jiān)也不再有(yǒu)互相抵觸的情況。同時(shí)，公司的運營業績也有(yǒu)所改善：成本較上(shàng)年同期下降20%，而工作(zuò)按時(shí)完成率提高(gāo)了8個(gè)百分點，達到96.3%。

最後，大(dà)多(duō)數(shù)團隊都需要改變支持體(tǐ)系或流程，以催化和(hé)鞏固革新。比如說，CEO應當确保各高(gāo)管團隊成員在成本控制(zhì)和(hé)員工滿意度等方面的業績指标相互協調，并推動他們分享各自部門(mén)的業績數(shù)據。這種新措施使高(gāo)管們可(kě)以彼此監督，迫使他們直面未達預期的業績或各種跨部門(mén)問題，而不是繼續逃避這種棘手的對話(huà)。

每個(gè)最高(gāo)管理(lǐ)團隊都是獨一無二的，每個(gè)CEO面臨的各種挑戰也都是獨一無二的。正如此前所舉的各個(gè)例子所示，建設高(gāo)效的高(gāo)管團隊通(tōng)常需要先确定病根，然後舉行(xíng)一系列研習會(huì)，或者在團隊處理(lǐ)複雜的商業問題時(shí)改善其合作(zuò)關系。如果一個(gè)CEO真正重視(shì)以下幾點：确保高(gāo)管團隊成員願意而且能夠協助他實現公司的戰略目标;确保該團隊總是集中精力于關鍵議題;以及确保有(yǒu)效的管理(lǐ)機制(zhì)，那(nà)他很(hěn)可(kě)能會(huì)獲得(de)良好業績。最優秀的高(gāo)管團隊将開(kāi)始承擔集體(tǐ)責任，并發展出維持和(hé)提高(gāo)各自效率的能力，給公司帶來(lái)經久不衰的競争優勢。