新任高(gāo)管如何站(zhàn)穩腳跟？

    Max在一家(jiā)國內(nèi)知名的大(dà)型消費品公司擔任副總裁多(duō)年，在市場(chǎng)營銷方面有(yǒu)着非常老道(dào)的經驗，并深谙企業內(nèi)部管理(lǐ)。2011年，他通(tōng)過獵頭公司介紹，與某民企老闆有(yǒu)了接觸，在聽(tīng)該老闆描述公司背景、困局，并得(de)到其真誠邀約後，經過考慮，他認為(wèi)這是個(gè)給自己職業生(shēng)涯加分的好機會(huì)，于是欣然受命該企業CEO，試圖為(wèi)這家(jiā)民企解開(kāi)困局。

　　但(dàn)上(shàng)任半年有(yǒu)餘，他發現公司與公司之間(jiān)差别很(hěn)大(dà)，看似簡單的市場(chǎng)問題也比原先想象得(de)更複雜，原來(lái)構想的新戰略遲遲得(de)不到董事會(huì)支持。一切看起來(lái)都不是那(nà)麽的順暢，他感慨地說：“這樣的企業，傷不起啊。”

　　 新任CEO往往會(huì)遇到這樣的尴尬局面——企業想斥巨資聘請(qǐng)業內(nèi)有(yǒu)一定聲望的高(gāo)管擔任CEO為(wèi)其解開(kāi)困局，但(dàn)不少(shǎo)綜合能力很(hěn)強的CEO因無法快速駕馭局面而面臨出局的威脅。

　　如何能快速适應變化，在企業站(zhàn)穩腳跟，新任CEO們前100天的适應速度和(hé)掌控能力至關重要。

　　提前拟出路線圖

　　新任CEO需要在上(shàng)任前就提前為(wèi)自己拟好上(shàng)任路線圖，例如如何制(zhì)定內(nèi)部溝通(tōng)和(hé)外部溝通(tōng)計(jì)劃，如何了解企業背景和(hé)利益相關方信息，如何建立與董事會(huì)的良好關系，如何構建與高(gāo)管團隊的溝通(tōng)機制(zhì)，如何就新的經營策略與管理(lǐ)團隊達成共識，等等。這需要CEO非常了解其內(nèi)在關聯和(hé)優先順序，并在過程中不斷修正。

　　快速和(hé)董事會(huì)達成共識

　　在入職前就應借助第三方公司和(hé)行(xíng)內(nèi)朋友(yǒu)了解該公司高(gāo)層的組織背景和(hé)董事會(huì)的政治地圖，入職後可(kě)找一些(xiē)位置不顯要，但(dàn)又知道(dào)很(hěn)多(duō)公司內(nèi)幕的下屬私下了解情況。同時(shí)，保持與董事會(huì)成員的良性接觸，是達成共識的關鍵。

　　可(kě)借助私下聊天或正式會(huì)議的時(shí)機巧妙地構建自己的影(yǐng)響，并探視(shì)董事會(huì)對即将出台的新策略的看法。在正式的變革舉措實施前，及早獲得(de)董事會(huì)的信任，與董事會(huì)成員達成共識是确保後續工作(zuò)順利開(kāi)展的重要保障。

　　構建自己的核心團隊

　　新任100天裏，必然要和(hé)公司各個(gè)部門(mén)接觸，還(hái)會(huì)收到不同人(rén)的想法和(hé)建議，但(dàn)在溝通(tōng)中就會(huì)發現，并不是所有(yǒu)的建議都是對的，并不是所有(yǒu)的人(rén)都勝任目前的工作(zuò)。

　　在推動人(rén)事變革前，應先密切關注COO、CFO、CHO這樣的核心團隊是否能跟自己合拍。篩選其中部分成員或重新構建自己的核心團隊，才有(yǒu)望保證100天後的新政措施可(kě)以得(de)到高(gāo)效執行(xíng)。

　　 CEO臨危受命，一定不要重複原有(yǒu)的路徑，不要把自己的主要精力拿(ná)去救火(huǒ)，沖到一線拿(ná)訂單、搶業務，或是跟所有(yǒu)部門(mén)高(gāo)管拉關系，在無休止的溝通(tōng)中迷失方向。把握好切入點，平衡施力，快速完成自己的新任路徑圖，才能使自己與企業快速磨合。每位要進入“問題公司”大(dà)展拳腳的新任CEO們，上(shàng)任前先問問自己，你(nǐ)的100天上(shàng)任策略清晰了沒有(yǒu)？