某服裝企業人(rén)力資源咨詢案例

客戶背景：

國內(nèi)知名品牌服裝，公司自1992年創建以來(lái)，剛開(kāi)始發展穩健迅速，營業額每年以50%~80%的速度遞增， 2000年公司在深圳買地建廠，廠區(qū)環境優美，客似雲聚，訂單象雪片般飛來(lái)，生(shēng)産規模随着不斷擴大(dà)，員工隊伍也在不斷壯大(dà)。2005年，員工超過2000人(rén)，管理(lǐ)問題逐漸突現出來(lái)，訂單不能按時(shí)交貨，出現批量質量事故，員工士氣低(dī)迷，工作(zuò)效率低(dī)下等，2008年銷售額與2007年基本持平，似乎再也上(shàng)不去了，而且已然感覺企業管理(lǐ)很(hěn)亂……

現狀分析：

1、公司的目标系統幾乎空(kōng)白，沒有(yǒu)總體(tǐ)目标，管理(lǐ)人(rén)員甚至分不清目标和(hé)計(jì)劃的概念，企業是過一天算(suàn)一天；高(gāo)管之間(jiān)因沒有(yǒu)共同目标，于是互相競争，争權、争龐、争地位；

2、組織架構殘缺： 沒有(yǒu)生(shēng)産計(jì)劃部，生(shēng)産安排紊亂，導緻各生(shēng)産環節步伐不一緻，交貨期長，中間(jiān)庫存量大(dà)； 沒有(yǒu)人(rén)力資源部，人(rén)員管理(lǐ)混亂； 品管部為(wèi)生(shēng)産部的下屬部門(mén)，形同虛設；

3、各部門(mén)及職位的分工非常模糊，經常交叉，負責任的人(rén)就做(zuò)得(de)多(duō)，很(hěn)累；不負責任的鑽空(kōng)子，很(hěn)閑；各部門(mén)之間(jiān)的工作(zuò)交接界面不清晰，權利和(hé)責任不明(míng)确，各部門(mén)之間(jiān)經常扯皮；

4、業務團隊薄弱，業務員隻負責跟單，不負責拓展市場(chǎng)，連跟單都跟不到位，導緻業績萎縮；

5、采購效率低(dī)下，從上(shàng)到下很(hěn)多(duō)人(rén)在做(zuò)采購工作(zuò)，但(dàn)需要的原材料和(hé)物資經常不能及時(shí)到位，影(yǐng)響後續生(shēng)産和(hé)交貨；追求責任最後都推到老闆身上(shàng)，老闆買單；

6、費了好大(dà)勁做(zuò)的績效管理(lǐ)體(tǐ)系，成了形式主義，指标不科學，德、能、勤、績、态一塊考，而且沒有(yǒu)目标，是為(wèi)了考核而考核，最後隻能靠主觀評分；

7、員工對薪酬抱怨很(hěn)多(duō)，薪酬起不到激勵的作(zuò)用：工資收入基本固定，而且沒有(yǒu)中、長期激勵，福利措施很(hěn)少(shǎo)；加工資沒有(yǒu)機制(zhì)，等員工提出離職時(shí)才考慮；

8、沒有(yǒu)培訓體(tǐ)系，新員工靠老員工帶，對這部分老員工又沒有(yǒu)激勵措施，不能激發他們培訓新員工的積極性，導緻培訓周期長，新員工成活率低(dī)，人(rén)才不濟；

9、員工招聘很(hěn)随意，尤其體(tǐ)現在管理(lǐ)人(rén)員招聘上(shàng)，導緻經常招人(rén)，不久又讓其離開(kāi)，走馬燈似地換人(rén)
10、管理(lǐ)人(rén)員素質不能适應公司發展的需要；

解決方案：

1)組織公司高(gāo)管，根據公司戰略規劃，清理(lǐ)了公司年度經營計(jì)劃，确定了公司年度發展目标和(hé)各部門(mén)年度規劃、管理(lǐ)專案；

2)帶領客戶的中高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員重點設計(jì)和(hé)改造組織結構、職位分析，清理(lǐ)組織崗位體(tǐ)系；

3)協助實施經營規劃所需要的新中層幹部的招聘事宜，重新組建公司人(rén)力資源部門(mén)；

3)實施績效考核培訓，利用BSI等工具，建立KPI/KCI為(wèi)主的績效考核體(tǐ)系；

4)實施部薪酬調研、內(nèi)部職位評估，建立公司營銷、非營銷薪酬管理(lǐ)系統

5)梳理(lǐ)公司招聘管理(lǐ)流程和(hé)培訓管理(lǐ)流程，完善公司HR管理(lǐ)流程體(tǐ)系

6)建立績效面談體(tǐ)系，組織公司實施中高(gāo)管績效面談，并往下實施績效面談活動的延伸；

客戶評價：

客戶非常認同伍略咨詢顧問提出的解決方案，決定馬上(shàng)實施。在實施過程當中，咨詢項目組隊一直保持嚴謹的工作(zuò)風格，進行(xíng)嚴格的項目管理(lǐ)：

1）嚴格按總體(tǐ)計(jì)劃來(lái)實施，并每周制(zhì)訂周工作(zuò)計(jì)劃；

2）每個(gè)模塊都以培訓作(zuò)為(wèi)先導，先打開(kāi)意識，再共同設計(jì)，客戶方提供信息，參與設計(jì)；咨詢師(shī)進行(xíng)深入分析，設計(jì)方案；

3）顧問高(gāo)度關注實施推行(xíng)階段，先将成果向相關人(rén)員進行(xíng)培訓，讓他們充分消化吸收；實施計(jì)劃及步驟部署得(de)井井有(yǒu)條，并給予充分指導，直到企業運行(xíng)順利為(wèi)止；

4）項目過程當中，為(wèi)保證質量，成果的研討(tǎo)、評審、驗收非常嚴格，确保方案本身是适合企業現狀的，可(kě)操作(zuò)性強。所有(yǒu)成果須經咨詢項目組內(nèi)部審議、客戶項目組審議、客戶高(gāo)層審議三層評審；

5）項目過程中，和(hé)客戶溝通(tōng)的每一個(gè)步驟都是事先充分準備的，确保溝通(tōng)高(gāo)效；

6）咨詢顧問嚴格要求自己的同時(shí)也嚴格要求客戶的緊密配合，項目過程中，也會(huì)出現各種問題，如開(kāi)會(huì)研討(tǎo)時(shí)間(jiān)與業務工作(zuò)時(shí)間(jiān)相沖突；寫職位說明(míng)書(shū)和(hé)KPI會(huì)增加他們的工作(zuò)量；界定職責時(shí)發生(shēng)過不愉快；定KPI指标标準時(shí)會(huì)有(yǒu)争執，但(dàn)大(dà)家(jiā)秉着“舍小(xiǎo)顧大(dà)，舍我顧公，堅固平台、共同發展”的宗旨，走過坎坷，

項目成果：

經過近六個(gè)月的項目實施，該公司的管理(lǐ)有(yǒu)了明(míng)顯改觀，尤其是人(rén)力資源管理(lǐ)方面：

直接效果：

1)幫助公司建立了完整的經營規劃管理(lǐ)體(tǐ)系

2)重新完善、有(yǒu)效的運作(zuò)起了人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系，挑選合适人(rén)員，組建HR部門(mén)

3)讓員工對薪酬有(yǒu)了新的看法：一切都是自己創造的，我要多(duō)少(shǎo)，我就朝着去努力
4) 績效考核更清晰、更合理(lǐ)，員工真正有(yǒu)了自己的努力方向
5)企業的組織架構清晰了，部門(mén)扯皮大(dà)大(dà)減少(shǎo)了
6)各職位職責清晰了，員工的責、權、利明(míng)确了，員工抱怨很(hěn)少(shǎo)出現了

7)培訓體(tǐ)系建立了，培訓有(yǒu)針對性地進行(xíng)，人(rén)才培養效率大(dà)大(dà)增加，新員工更快融入企業，更快投入

工作(zuò)，老員工提升有(yǒu)了更好的途徑

8)新員工招聘的标準清晰了，減少(shǎo)了盲目性，新員工的保留率提高(gāo)了50%
9)同時(shí)結合心态面談，高(gāo)管人(rén)員之間(jiān)的矛盾有(yǒu)了很(hěn)大(dà)緩和(hé)，由暗地較勁變為(wèi)主動配合
10) 提高(gāo)了中高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員的人(rén)力資源管理(lǐ)意識和(hé)管理(lǐ)水(shuǐ)平
11)幫助公司培養了一批專業的人(rén)力資源管理(lǐ)隊伍

項目快結束時(shí)，企業老闆在一次管理(lǐ)例會(huì)上(shàng)鄭重宣布：由于伍略咨詢顧問所建立的這套運作(zuò)體(tǐ)系大(dà)幅提升了公司的運作(zuò)效率，要将該體(tǐ)系複制(zhì)到在武漢的工廠和(hé)在山(shān)東的工廠。