某公司研發人(rén)員素質模型建設咨詢案例

客戶背景：

某公司是一家(jiā)高(gāo)科技(jì)企業，研發部門(mén)是公司最核心的團隊。但(dàn)是，一直以來(lái)因為(wèi)晉升通(tōng)道(dào)的單一以及崗位勝任力模型（職業素質模型）的缺乏，研發人(rén)員的積極性總是調動不起來(lái)，對未來(lái)的職業生(shēng)涯規劃不清晰，對自我認知不清晰。同時(shí)，也因為(wèi)沒有(yǒu)職業素質模型，人(rén)力資源部在招聘、培訓研發人(rén)員，給研發人(rén)員評級調薪以及梯隊人(rén)才培養方面也是随意性很(hěn)大(dà)，造成公司研發團隊的成長後續乏力。在此背景下，公司高(gāo)管團隊一緻确定，邀請(qǐng)專業的咨詢公司對其研發團隊進行(xíng)崗位勝任力模型的搭建。經過嚴格的招投标程序，伍略顧問很(hěn)榮幸地成為(wèi)這一任務的執行(xíng)者。

現狀分析：

1、   該公司是高(gāo)科技(jì)企業，研發是其最核心的職能，研發團隊的搭建尤為(wèi)重要；

2、   該公司從來(lái)沒有(yǒu)建立過崗位勝任力模型；

3、   公司因為(wèi)曆史的原因員工晉升通(tōng)道(dào)單一，員工隻有(yǒu)做(zuò)到中層管理(lǐ)或高(gāo)層管理(lǐ)才能實現薪酬的晉升；

4、   研發人(rén)員的招聘來(lái)源也主要是各大(dà)中專院校(xiào)的畢業生(shēng)，從零起點開(kāi)始培養；

5、   對所有(yǒu)研發人(rén)員選用統一的培訓教材，造成新員工學起來(lái)太難，老員工因為(wèi)已經掌握該項技(jì)能而不願意再學的局面；

6、   近幾年因為(wèi)同行(xíng)業的競争對手逐步開(kāi)始搭建素質模型，公司研發人(rén)員紛紛跳(tiào)槽，流失很(hěn)大(dà)，往往是剛培養成熟就被對手挖走；

7、   因為(wèi)研發人(rén)員的流失，補充進來(lái)的新人(rén)暫時(shí)難以獨擋一面，所以近年來(lái)公司新品開(kāi)發數(shù)量越來(lái)越少(shǎo)。

解決方案：

1、伍略顧問提出：應将員工的職業素質模型與公司的職位體(tǐ)系、績效管理(lǐ)體(tǐ)系、薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系（3P）結合緊密，讓職業素質模型發揮企業造血池的作(zuò)用，源源不斷地為(wèi)企業提供所需的人(rén)力資源，支持企業持續良好的發展；

2、首先從公司最核心的研發團隊的素質模型開(kāi)始試點，其後再到公司其它職族素質模型的搭建，即而再建立與之相配套的職位體(tǐ)系、績效管理(lǐ)體(tǐ)系和(hé)薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系；

3、明(míng)确公司發展戰略、業務策略、企業文化、核心價值觀以及員工的理(lǐ)解和(hé)認可(kě)狀況，使工作(zuò)重點放在核心能力和(hé)關鍵行(xíng)為(wèi)上(shàng)，确定适合公司的能力素質模型；

4、根據研發崗位的具體(tǐ)要求，在現從事該崗位工作(zuò)的員工中，分别從高(gāo)績效和(hé)績效普通(tōng)的員工中随機抽取一定數(shù)量的員工采取行(xíng)為(wèi)事件訪談法、問卷調查法、全方位評價法結合伍略數(shù)據庫進行(xíng)分析研究；

5、通(tōng)過對不同能力特征在調查分析中出現的頻次進行(xíng)分析對比，找出不同特征和(hé)績效結果的關系及其影(yǐng)響的權重。在清晰定義能力、能力級别及各級具體(tǐ)行(xíng)為(wèi)描述基礎上(shàng)起草出能力素質模型；

6、通(tōng)過面對面評估确認到多(duō)個(gè)評估人(rén)試用，最後進行(xíng)完整的心理(lǐ)測試，完成評估和(hé)确認能力素質模型；

7、研發能力素質模型建立之後，通(tōng)過溝通(tōng)、交流和(hé)培訓向各個(gè)層級的研發人(rén)員進行(xíng)宣貫、推廣，打消員工的顧慮，獲得(de)理(lǐ)解和(hé)認同，以保證實施的效果；

8、建立相配套的研發人(rén)員績效評價體(tǐ)系及薪酬體(tǐ)系。

客戶評價：

通(tōng)過研發人(rén)員素質模型的建立，公司人(rén)力資源部招聘研發人(rén)員有(yǒu)了明(míng)确的方向，培訓課程更加豐富，培訓更有(yǒu)針對性，改變了以往優秀研發人(rén)員為(wèi)了獲得(de)薪酬晉升而放棄研發工作(zuò)，打破頭往管理(lǐ)崗位上(shàng)擠的局面，優秀的研發人(rén)員更關注于産品研發工作(zuò)。最重要的是研發團隊績效有(yǒu)了明(míng)顯提升，保證了公司研發團隊的梯隊建設，為(wèi)公司實際戰略目标起到了至關重要的作(zuò)用。