某上(shàng)市制(zhì)造型企業年度經營規劃實操案例

客戶背景：

某大(dà)型制(zhì)造型上(shàng)市集團的成都公司，國內(nèi)最大(dà)鐵(tiě)路軸承、風電(diàn)軸承制(zhì)造企業，産品涉及鐵(tiě)路軸承、風電(diàn)軸承、工程機械軸承、煉鋼4類産品；年産值15億；

現狀分析：伍略咨詢顧問對企業實施了系統的戰略管理(lǐ)和(hé)經營規劃調研，發現：

1)該企業作(zuò)為(wèi)民營企業的典型代表，沒有(yǒu)書(shū)面的戰略和(hé)經營規劃，但(dàn)經營者的方向感超級強，具有(yǒu)超常的執行(xíng)力，所以公司在最近6年中得(de)到了快速的發展 

2)成都公司經營者每年純春節前回到集團總部，根據與集團董事長的溝通(tōng)，确定出成都公司一個(gè)大(dà)概的下年度産值目标、準備去做(zuò)的新行(xíng)業或新産品、公司擴張的大(dà)概思路；

3)成都公司經營層根據董事長的指示，開(kāi)展日常經營管理(lǐ)工作(zuò)，但(dàn)沒有(yǒu)系統的目标分解、年度策略規劃等等書(shū)面經營規劃書(shū)來(lái)系統的指導成都公司的年度經營工作(zuò)，靠的是經營層的執行(xíng)力來(lái)推進這個(gè)大(dà)概的經營思路。也缺乏系統的經營檢討(tǎo)方法來(lái)促進、跟進經營思路落地的思路

4)由于公司的規模已經上(shàng)10億産值，由于沒有(yǒu)系統的經營規劃，已經嚴重影(yǐng)響了成都公司最近幾年的發展，特别是不能将集團董事長的想法轉化為(wèi)可(kě)落地的執行(xíng)方案；導緻公司最近1年在經營管理(lǐ)上(shàng)渠道(dào)一系列問題，急需改善。

解決方案：

伍略咨詢顧問根據初步的診斷調研結果，按照系統的流程開(kāi)展了如下咨詢工作(zuò)：

1)咨詢顧問對該公司中幹以上(shàng)企業實施了經營規劃理(lǐ)論、經營規劃流程培訓 ；

2)咨詢顧問組織企業中幹以上(shàng)人(rén)員實施了按照4個(gè)産品行(xíng)業環境分析、主要競争對手分析、SWOT分析；

3)組織公司高(gāo)管召開(kāi)第1次經營會(huì)議，綜合研究內(nèi)外部經營環境分析後，确定出了公司級下年度的主要的财務、營銷目标和(hé)财務、營銷策略；

4)組織中高(gāo)管開(kāi)展第2次經營會(huì)議，討(tǎo)論出新産品開(kāi)發及技(jì)術(shù)策略、工廠産能提升策略、設施設備擴展策略、人(rén)力資源策略等一系列的職能經營策略；

5)組織各部門(mén)基于公司級經營目标和(hé)經營策略，建立部門(mén)年度規劃和(hé)各種管理(lǐ)專案；

6)建立獨立的經營規劃部門(mén)，推進以上(shàng)公司級經營規劃、部門(mén)規劃是落實；

7)在第2個(gè)财務年，第1季度的每個(gè)月底，咨詢顧問組織中高(gāo)管實施經營檢討(tǎo)；從第2季度開(kāi)始，企業經營規劃部門(mén)按咨詢顧問的經營檢討(tǎo)樣闆流程持續推進了經營檢討(tǎo)工作(zuò)，确保了上(shàng)年度經營目标和(hé)經營規劃各項工作(zuò)的推進和(hé)落地。

客戶評價：

伍略咨詢顧問并不是直接幫我們公司做(zuò)一個(gè)年度經營規劃，而是讓我們企業中高(gāo)管學會(huì)了做(zuò)年度經營規劃、提供了一套适合企業運行(xíng)的工具來(lái)确保我們的年度經營規劃落地！真因為(wèi)伍略咨詢顧問的理(lǐ)念：“授之以漁而不是授之以魚” ；所以在2009年底，我們就用伍略咨詢顧問所教的方法完成了我們公司的“2010年經營規劃”。