某集團公司集團管控與流程優化案例

客戶背景：

該公司創建于87年，公司目前已擁有(yǒu)直屬和(hé)緊密型企業11家(jiā)，成為(wèi)涉及房(fáng)地産、貿易、制(zhì)造等多(duō)項業務的綜合性企業集團。集團注冊資本人(rén)民币1億元，固定資産近9億元，員工3000多(duō)人(rén)。

現狀分析：

1、缺少(shǎo)戰略管理(lǐ)制(zhì)度：集團已經實施多(duō)元化戰略，并經常性做(zuò)出一些(xiē)投資決策，但(dàn)是集團沒有(yǒu)主管集團發展戰略的戰略管理(lǐ)部門(mén)，整個(gè)集團管理(lǐ)層缺乏戰略管理(lǐ)意識，在戰略決策上(shàng)也沒有(yǒu)一個(gè)成形的科學決策機制(zhì)。

2、管理(lǐ)仍然是粗放式管理(lǐ)：管理(lǐ)制(zhì)度不健全，管理(lǐ)流程不清晰。即使已建立的一些(xiē)零散的管理(lǐ)制(zhì)度，但(dàn)基本還(hái)是獨立運作(zuò)的，各管理(lǐ)制(zhì)度模塊之間(jiān)并未構成一個(gè)完整的管理(lǐ)制(zhì)度系統。

3、集團尚未發揮出集團管控的能力：從該集團的管理(lǐ)現狀來(lái)看，雖然已經成立該集團達十年之久，但(dàn)集團并未實行(xíng)其資源整合、戰略管理(lǐ)、文化傳播、管理(lǐ)規範制(zhì)定、投資管理(lǐ)的集團功能。現有(yǒu)的集團仍然直接管理(lǐ)各個(gè)業務部門(mén)，集團領導難以從具體(tǐ)業務中脫身從事集團戰略決策。集團對下屬各公司沒有(yǒu)績效評價體(tǐ)系以及管控體(tǐ)系。

伍略顧問解決方案：

企業發展戰略定位、三層業務鏈選擇以及競争戰略，為(wèi)其制(zhì)定了五年發展戰略目标。

1、戰略梳理(lǐ)：通(tōng)過前期調研以及對企業的內(nèi)外環境分析，伍略顧問對該集團進行(xíng)公司哲學規劃、

2、 管理(lǐ)規劃：為(wèi)了實現其集團管控以及提升內(nèi)部管理(lǐ)，伍略顧問對其2007年——2010年的管理(lǐ)提升做(zuò)出了4年的改善規劃：流程優化與管理(lǐ)提升——集團實現管控——管理(lǐ)信息化初步實施——管理(lǐ)信息化全面實施。

3、集團管控：伍略顧問根據該集團的現實情況，首先重新設計(jì)基于集團管控的組織架構，并設計(jì)了适合其集團資源的管控模式以及建立對下屬各個(gè)公司績效評價體(tǐ)系和(hé)激勵體(tǐ)系。

4、關鍵業務流程優化：通(tōng)過改善業務流程，以提高(gāo)收入，降低(dī)成本，縮短(duǎn)周期時(shí)間(jiān)，降低(dī)營運資本和(hé)提高(gāo)對客戶的質量，從而提高(gāo)該集團的投資資本回報率。

實施與效果：

伍略顧問對每一個(gè)咨詢項目都秉承“戰略性視(shì)野，系統性分析，專業性思考，實戰性操作(zuò)”的咨詢理(lǐ)念，堅持“着眼整體(tǐ)，階段推進，專一小(xiǎo)組，注重溝通(tōng)”工作(zuò)模式，項目組與該集團中高(gāo)層進行(xíng)了無數(shù)次的討(tǎo)論，并針對不同人(rén)員舉行(xíng)了系列理(lǐ)論、管理(lǐ)技(jì)巧培訓等活動，使方案得(de)到大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)員的認同和(hé)理(lǐ)解。公司很(hěn)快就對組織架構與業務流程根據咨詢建議進行(xíng)了調整，并組織了人(rén)員重新選聘上(shàng)崗。