某公司“業務流程優化”項目案例

項目背景：

某公司前身是軍工廠，成立于1997年，公司領導看準改革時(shí)機，率先改制(zhì)，并與日本企業技(jì)術(shù)合作(zuò)，生(shēng)産輕型家(jiā)用轎車(chē)。改制(zhì)以來(lái)，營收和(hé)利潤連年成倍增長；目前年營業額已經超過7億元。然而，随着市場(chǎng)環境和(hé)競争環境的變化，傳統小(xiǎo)企業式的管理(lǐ)方法與日益龐大(dà)的公司規模和(hé)日益複雜的組織結構之間(jiān)的矛盾變得(de)越來(lái)越明(míng)顯。以往 “在一個(gè)院子中幹活”時(shí)的那(nà)種靈活、機動、協調方便的工作(zuò)模式已經不能适應公司運作(zuò)的需要。科學管理(lǐ)，規範管理(lǐ)，向管理(lǐ)要效益已經提上(shàng)了高(gāo)層考慮的意識日程。因此某公司決定引入專業企業管理(lǐ)咨詢公司，幫助公司梳理(lǐ)運營流程，以提升企業管理(lǐ)效率。

項目現狀(流程管理(lǐ)現存的問題)： 　

1)流程未标準化：改制(zhì)之前，公司還(hái)隻是一個(gè)隻有(yǒu)幾百員工的小(xiǎo)企業。那(nà)時(shí)所有(yǒu)員工都在 “一個(gè)院子裏”幹活，彼此非常熟悉，工作(zuò)僅僅靠溝通(tōng)和(hé)交流就能進行(xíng)的很(hěn)順。書(shū)面的、成文的流程很(hěn)少(shǎo)。當公司規模擴大(dà)，企業的管理(lǐ)和(hé)運作(zuò)仍沒有(yǒu)一套體(tǐ)系化的流程加以規範，因此導緻員工缺乏遵循的依據，工作(zuò)多(duō)以個(gè)人(rén)經驗為(wèi)标準，随意性很(hěn)大(dà)；而且流程的負責人(rén)沒有(yǒu)明(míng)确的，流程結果無人(rén)負責，部門(mén)之間(jiān)責任推诿嚴重。這就不可(kě)避免地造成很(hěn)多(duō)需要不同部門(mén)配合完成的工作(zuò)問題和(hé)矛盾叢生(shēng)，隻能由部門(mén)領導出面協調解決，導緻很(hěn)多(duō)工作(zuò)進展緩慢、效率低(dī)下；而且企業領導往往陷于日常事務，不能将大(dà)部分精力用于思考企業發展等策略性問題。

2)流程的功能缺乏，效率不高(gāo): 公司成文的流程大(dà)部分是各部門(mén)編制(zhì)的部門(mén)內(nèi)部流程，跨部門(mén)的流程很(hěn)少(shǎo)；流程大(dà)部分規範一些(xiē)簡單的日常辦公活動，與公司業務運作(zuò)和(hé)管理(lǐ)緊密相關的業務和(hé)管理(lǐ)流程比較少(shǎo)。

3）流程的執行(xíng)缺乏強制(zhì)性: 公司現有(yǒu)的流程中，相關部門(mén)的權責與角色不明(míng)确或界定模糊；部門(mén)與部門(mén)之間(jiān)或員工與員工之間(jiān)的職責內(nèi)容與合作(zuò)方式缺乏統一的規範，導緻工作(zuò)流程中的有(yǒu)些(xiē)部分不同的部門(mén)或角色重複操作(zuò)，造成資源浪費，或者工作(zuò)流程中的有(yǒu)些(xiē)部分由于權責不明(míng)确而導緻無人(rén)實施。

4）信息系統基礎薄弱: 公司的信息化建設尚不完善，信息分散于不同的部門(mén)，分散的信息形成了孤島。信息不準确、不及時(shí)、不完整，不利于信息的加工和(hé)綜合利用。導緻信息的不一緻，影(yǐng)響正确的決策；信息無法共享，造成信息利用率低(dī)，影(yǐng)響管理(lǐ)效率，公司無法有(yǒu)效地監控各個(gè)業務的運作(zuò)。

伍略的解決方案

根據前期的分析和(hé)診斷，針對某公司的管理(lǐ)問題，伍略提出了從流程切入，帶動其他管理(lǐ)問題的解決，從而全面提升某公司整體(tǐ)管理(lǐ)水(shuǐ)平的思路。

1）理(lǐ)念的培訓和(hé)宣貫: 為(wèi)了幫助某公司的員工打破以往以部門(mén)為(wèi)中心的思考模式，建立起流程的思想，伍略在項目啓動會(huì)上(shàng)就為(wèi)某公司客戶作(zuò)了流程理(lǐ)念的培訓。

2）從面上(shàng)建立公司的流程體(tǐ)系: 建立了某公司流程管理(lǐ)體(tǐ)系。流程的建立和(hé)優化不是一個(gè)項目就可(kě)以全部完成的，還(hái)需要在執行(xíng)中對其進行(xíng)不斷地優化。針對某公司流程的持續優化，伍略設計(jì)了一套管理(lǐ)制(zhì)度，以支撐企業流程體(tǐ)系在公司的運行(xíng)。
3)從點上(shàng)選擇關鍵流程，并進行(xíng)細化和(hé)優化:關鍵流程與某公司的生(shēng)産運作(zuò)緊密相關。關鍵流程功能的不規範和(hé)功能缺乏必然會(huì)對某公司的效益産生(shēng)負面的影(yǐng)響。因此着重優化、建立公司的關鍵流程，是解決公司運作(zuò)不規範的關鍵。

4)企業層內(nèi)的推動與支持：流程規定了企業所有(yǒu)業務和(hé)管理(lǐ)的運作(zuò)規範，是一個(gè)複雜的企業管理(lǐ)的系統工程，從普通(tōng)員工到公司總經理(lǐ)都要參與。本次流程的建立、優化和(hé)實施自始至終得(de)到了公司高(gāo)層管理(lǐ)者的強力支持和(hé)推動，由行(xíng)政副總直接參與項目的實施，保證了資源調配和(hé)部門(mén)間(jiān)的協同配合，保證了項目實施按照既定的目标、進度進行(xíng)。

項目評價 ：

為(wèi)該公司建立了一套标準化的流程體(tǐ)系，使得(de)工作(zuò)的執行(xíng)“有(yǒu)法可(kě)依”。通(tōng)過流程體(tǐ)系的建立和(hé)實施，使得(de)各部門(mén)的工作(zuò)，特别是跨部門(mén)的工作(zuò)執行(xíng)更為(wèi)順暢，減少(shǎo)了部門(mén)間(jiān)的推诿扯皮，提高(gāo)了工作(zuò)效率；并且，流程的實施将領導從協調和(hé)救火(huǒ)中解放出來(lái)，使得(de)他們有(yǒu)精力關注一些(xiē)更為(wèi)重要的企業發展的問題。通(tōng)過流程管理(lǐ)方案的設計(jì)和(hé)實施，伍略幫助某公司打通(tōng)了流程的經脈，在提高(gāo)工作(zuò)效率，降低(dī)成本，提升客戶滿意度等方面表現出了比較明(míng)顯的成效。