某房(fáng)地産公司人(rén)力資源體(tǐ)系優化咨詢項目案例

某房(fáng)地産開(kāi)發公司主營業務為(wèi)住宅開(kāi)發，在XX地級市，成立于2006年，在公司所在地級市區(qū)域已經開(kāi)發三處标志(zhì)性樓盤。近兩年，公司在主營業務上(shàng)實施轉型，将商業地産開(kāi)發納入主營業務，并将逐漸淡化住宅開(kāi)發業務。在轉型期，公司需要專業咨詢公司對其組織架構、分配與考核體(tǐ)系進行(xíng)整體(tǐ)性的設計(jì)與優化。

現狀分析：

伍略咨詢團隊通(tōng)過問卷調查、訪談，發現公司目前最突出的問題包括以下幾點：

1）企業老總有(yǒu)企業家(jiā)風範，敢闖敢幹，對于團隊管控基本依靠老總個(gè)人(rén)魅力，人(rén)治特征嚴重；

2）舊(jiù)有(yǒu)業務形态未完全淡化，職能部門(mén)的設置未能體(tǐ)現公司轉型要求；

3）公司分配機制(zhì)未體(tǐ)現充分的競争力與公平性，員工認為(wèi)工作(zuò)幹好幹壞一個(gè)樣；

4）公司沒有(yǒu)明(míng)确的遠景和(hé)确切的行(xíng)動計(jì)劃，老總沒有(yǒu)将公司轉型期的規劃跟各管理(lǐ)人(rén)員做(zuò)好內(nèi)部溝通(tōng)；

5）公司內(nèi)部沒有(yǒu)完善的基礎運作(zuò)制(zhì)度，導緻內(nèi)部管控流于形式，空(kōng)洞，紊亂。

解決方案：

伍略咨詢團隊根據企業現狀，提出了以下解決方案：

1）将公司轉型計(jì)劃與老總對企業的設想，轉化成企業年度經營規劃內(nèi)容；

2）梳理(lǐ)了企業組織架構，根據企業轉型的商業地産領域設置了支撐的職能部門(mén)與對應的專業崗位；

3）優化企業內(nèi)部分配機制(zhì)，建立以崗位、能力與績效為(wèi)分配導向的薪酬分配體(tǐ)制(zhì)；

4）建立了以業績和(hé)效率為(wèi)導向的績效考核體(tǐ)系。

房(fáng)地産公司認為(wèi)伍略咨詢團隊構建的方案具有(yǒu)實操性，為(wèi)企業轉型明(míng)晰了方向，夯實了內(nèi)部管理(lǐ)基礎。