某消費品集團“流程優化和(hé)人(rén)力資源管理(lǐ)”咨詢案例

客戶行(xíng)業：

衛生(shēng)巾、尿褲研發、生(shēng)産、銷售型快消品企業。

客戶背景：

中國前三的衛生(shēng)用品企業，研發、生(shēng)産、銷售企業；年産值近15億，進入國內(nèi)IPO上(shàng)市程序。

問題現狀：

1)公司經過20年的發展，建立了繁多(duō)的運作(zuò)管理(lǐ)制(zhì)度和(hé)程序，但(dàn)執行(xíng)均不好！

2)各部門(mén)之間(jiān)權責不分，扯皮現象嚴重！

3)中高(gāo)管職責規定清晰，履行(xíng)職責成效差

4)産品銷售貢獻和(hé)利潤貢獻比較單一；如某類産品營收貢獻45%，但(dàn)貢獻利潤超過91%；某類産品銷售貢獻達到50%，但(dàn)利潤貢獻隻有(yǒu)不到5%！

5)總經理(lǐ)長期在外學習，管理(lǐ)思路變化快，組織架構變化快，造成各中管理(lǐ)制(zhì)度、中高(gāo)管履行(xíng)職責更加困難，而總經理(lǐ)又覺得(de)工作(zuò)管理(lǐ)層無法跟上(shàng)他的思路和(hé)要求！

解決方案：

1)将公司現有(yǒu)組織架構，按照産品拆分多(duō)個(gè)獨立核算(suàn)的經營事業部(利潤中心，将各事業部內(nèi)部，有(yǒu)按照利潤中心和(hé)成本中心繼續化小(xiǎo)核算(suàn)單元)，而将公司作(zuò)為(wèi)投資平台，其重心放在了戰略、人(rén)力資源管理(lǐ)、财務和(hé)投資管理(lǐ)上(shàng)；

2)确定平台公司對各事業部實施“戰略型管控”的集團管控模式，确定平台公司與各事業部的權責邊界(人(rén)權/财權/物權等)

3)對各事業部管理(lǐ)團隊實施能力測評(包括邏輯思維、個(gè)性、經營管理(lǐ)技(jì)能等)，對事業部核心負責人(rén)實施雙選。

4)對平台公司各職能部門(mén)實施職能優化、崗位三定；對事業部下屬職能部門(mén)實施職能标準化、崗位三定；

5)實施崗位評價，确定平台公司崗位、事業部崗位的層級，确定層級關系、職業通(tōng)道(dào)；

6)建立平台公司與事業部鏈接的核心運作(zuò)流程、制(zhì)度和(hé)運作(zuò)表單，以确保集團化運作(zuò)的順暢性；

7)建立平台公司核心經營指标，并分解到各事業部，形成事業部關鍵績效管理(lǐ)指标；事業部負責人(rén)與平台公司總裁簽訂“事業部經營協議書(shū)”。

8)各事業部內(nèi)部實施績效目标分解，形成事業部下各部門(mén)績效評價方案和(hé)崗位績效考核方案；

9)各事業部建立标準化內(nèi)部運作(zuò)流程和(hé)運作(zuò)表單，組織全員實施運作(zuò)流程、表單學習/考試；

10)建立各事業部內(nèi)部的交易核算(suàn)模型和(hé)核算(suàn)制(zhì)度，建立各小(xiǎo)型核算(suàn)單元獨立的損益表和(hé)财務分析模型，使所有(yǒu)的财務數(shù)據除了實現核算(suàn)準确外，能夠為(wèi)經營分析所用！教會(huì)所有(yǒu)獨立核算(suàn)單位的負責人(rén)看懂财務數(shù)據、學會(huì)分析财務數(shù)據運用于經營決策！

11)建立對外具有(yǒu)競争力、對內(nèi)具有(yǒu)公平性的薪酬體(tǐ)系，并在此基礎上(shàng)通(tōng)過增量分配建立了全員的員工激勵機制(zhì)；如：各核算(suàn)單位負責人(rén)的增量分紅機制(zhì)、技(jì)術(shù)部門(mén)的産品分成機制(zhì)、銷售部門(mén)的增量激勵機制(zhì)、員工計(jì)件和(hé)成本節約獎勵機制(zhì)等等。

 12)建立了核算(suàn)單位負責人(rén)述職體(tǐ)系和(hé)績效面談機制(zhì)，并由咨詢顧問和(hé)公司總經理(lǐ)共同組織進行(xíng)了三次述職、績效面談會(huì)，效果顯著！

 13)在咨詢顧問和(hé)公司總經理(lǐ)多(duō)次争論後，建立了獨立于各事業部的“督察部”，用于督察平台公司決策落實、戰略和(hé)經營規劃推進、流程制(zhì)度實施、各事業部重點舉措落實等等工作(zuò)的落實情況，促進了公司執行(xíng)力的提升！

咨詢價值：

1)通(tōng)過組織架構調整，實現了衛生(shēng)巾、尿褲等各類産品的絕對性的獨立增長，在獨立架構支撐下的第1年度，尿褲實現了120%的絕對銷售增長。

2)之前不貢獻利潤的某大(dà)類産品，在利潤中心制(zhì)體(tǐ)系下的1年後，利潤貢獻率已經增長了55%！

3)平台公司基本實現了從經營型企業向投資型企業轉變，并培育到3個(gè)有(yǒu)較大(dà)增長潛力的新項目；

4)由于組織體(tǐ)系的獨立、平台公司下各核算(suàn)單位被充分授權、員工激勵機制(zhì)等多(duō)重因素的作(zuò)用下，公司連續三年實現每年不低(dī)于50%的增長，在成熟的衛生(shēng)用品行(xíng)業算(suàn)是一大(dà)奇迹！

5)由于跨部門(mén)的職能優化、流程優化，使企業各部門(mén)職能更加清晰，特别是通(tōng)過跨部門(mén)流程來(lái)指導了部門(mén)間(jiān)的職能；方便運作(zuò)管理(lǐ)。大(dà)幅度減少(shǎo)了部門(mén)的扯皮事件！

6)整合了公司繁多(duō)的管理(lǐ)制(zhì)度、程序、表格，是企業運作(zuò)更加容易、簡要；