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K房(fáng)地産集團公司之集團管控咨詢案例

發布日期:2018-08-24 來(lái)源:伍略咨詢公司

項目背景

K集團公司是以房(fáng)地産為(wèi)主業的大(dà)型專業品牌地産商,房(fáng)地産開(kāi)發一級資質。目前正處于高(gāo)速發展過程中,企業規模不斷擴大(dà),管理(lǐ)難度也不斷增加,集團面臨新的管控瓶頸。

主要問題

1)集團執行(xíng)力薄弱,集團管理(lǐ)制(zhì)度不能執行(xíng)到位;

2)管控機制(zhì)的缺失、缺乏模塊化、可(kě)複制(zhì)的集團管控體(tǐ)系;

3總部與分、子公司功能定位模糊,權責不清;總部管理(lǐ)能力不足,無法有(yǒu)效管控下級企業;

4總部難以對分、子公司的運營(經營計(jì)劃、資金管理(lǐ)、高(gāo)管管理(lǐ))有(yǒu)效監控;

5)總部不能有(yǒu)效對分、子公司的高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員進行(xíng)聘用、考核、監督、激勵。

解決方案

1)項目組根據公司的實際和(hé)發展要求,搭建起一個(gè)基于集團管控的建築、房(fáng)産産業發展平台;

2)基于行(xíng)業特征和(hé)K集團公司實際的集團管控模式成功打造,建立了一套管控模式分析及動态補充、優化的機制(zhì);

3)與K集團公司及與其下分、子公司管控界面劃分,總部組織結構優化,并以崗位說明(míng)書(shū)和(hé)權責界面劃分表格的形式固化。既充分調動各分、子公司的積極性,又保障了集團整合、協同、管控和(hé)監督的權利和(hé)執行(xíng)力;

4)建立了一套基于管控模式和(hé)權責劃分的管控運行(xíng)機制(zhì),與日常管理(lǐ)實踐緊密結合,用系統的流程和(hé)制(zhì)度保障固化實施;

5)和(hé)優化了原有(yǒu)的更多(duō)是浮于表面的績效管理(lǐ)體(tǐ)系,特别是分、子公司高(gāo)管層的績效管理(lǐ)方案,使方案真正落實,成為(wèi)企業發展,戰略落地的機制(zhì)保障,也成為(wèi)母子管控方案實施的基礎保障。

項目結果

從項目實施反饋的情況來(lái)看,基本按照伍略項目組所構想的戰略方向發展,對企業的發展啓動起到了強大(dà)的推動作(zuò)用。 總之,該項目在K集團公司和(hé)伍略咨詢的共同努力下,達到了預期目标,取得(de)了重要成果。