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某股份制(zhì)公司“人(rén)力資源3P體(tǐ)系”咨詢案例

發布日期:2019-03-24 來(lái)源:伍略咨詢公司

客戶背景

C市某股份有(yǒu)限公司是以傳統制(zhì)造業——缸套、活塞生(shēng)産與經營為(wèi)主的綜合型股份制(zhì)公司。目前,公司資産總值已達3.7億元,全公司有(yǒu)1600多(duō)名員工。

現狀分析(人(rén)力資源管理(lǐ)方面)

1) 人(rén)力資源管理(lǐ)理(lǐ)念落後。公司一些(xiē)領導尚未充分認識到人(rén)力資源管理(lǐ)在現代企業管理(lǐ)中的核心地位,自然也就沒有(yǒu)從戰略的高(gāo)度來(lái)部署人(rén)力資源管理(lǐ)工作(zuò)。

2)人(rén)力資源管理(lǐ)者的素質低(dī)。人(rén)力資源管理(lǐ)者的低(dī)學曆層次,必然造成其知識面的狹窄,使其觀察事物的視(shì)野欠廣,立意欠佳;工作(zuò)的科學性、藝術(shù)性和(hé)開(kāi)創性不足;管理(lǐ)手段單一、落後,所有(yǒu)這些(xiē)都使得(de)企業的人(rén)事安排難以作(zuò)到人(rén)事相宜,因人(rén)設崗、情大(dà)于法現象嚴重,人(rén)力資源管理(lǐ)水(shuǐ)平難上(shàng)台階。

3)缺乏完善、科學、規範的人(rén)力資源體(tǐ)系。就目前企業的現狀來(lái)看,還(hái)沒有(yǒu)從開(kāi)發人(rén)的能力的角度,制(zhì)定出符合企業未來(lái)發展需要的系統的人(rén)力資源管理(lǐ)制(zhì)度,人(rén)力資源管理(lǐ)工作(zuò)缺乏制(zhì)度性和(hé)規範性

4)人(rén)力資源開(kāi)發工作(zuò)不利。長期以來(lái),企業存在對人(rén)力資源開(kāi)發不足的問題。一方面表現在管理(lǐ)得(de)太死,不尊重人(rén)的個(gè)性,失去了以多(duō)樣性為(wèi)基礎的創新空(kōng)間(jiān)。另一方面表現在員工培訓投入不足,且缺乏通(tōng)盤考慮和(hé)統籌安排,沒有(yǒu)把人(rén)力資源開(kāi)發的各個(gè)環節整合成一個(gè)有(yǒu)機整體(tǐ),往往顧此失彼,甚至在政策上(shàng)、方針上(shàng)、具體(tǐ)操作(zuò)上(shàng)出現脫節、沖突的現象。

5)新的組織結構基本合理(lǐ),但(dàn)是由于缺少(shǎo)崗位分析,造成部門(mén)與部門(mén)之間(jiān),崗位與崗位之間(jiān)的職責不是很(hěn)清晰。

66)人(rén)力資源管理(lǐ)制(zhì)度不健全,大(dà)都是就員工考勤、獎懲制(zhì)度、工資分配、工作(zuò)規則等方面,對員工加以限制(zhì),而不是以人(rén)為(wèi)中心、如何充分調動員工的積極性和(hé)創造性,來(lái)規範企業和(hé)員工的行(xíng)為(wèi),實現員工發展和(hé)組織目标。據調查,在薪酬方面大(dà)部分員工反映不公平,56%的員工認為(wèi)工資低(dī)于外部市場(chǎng)行(xíng)情,并且将近半數(shù)員工認為(wèi)工資內(nèi)部不公平、工資與付出不成比例。

7)基層員工素質偏低(dī),人(rén)才流失嚴重。公司為(wèi)勞動密集型企業,其經濟增長點主要是建立在大(dà)量的勞動力資源上(shàng)。勞動力資源的數(shù)量雖然很(hěn)多(duō),但(dàn)其素質卻有(yǒu)待提高(gāo)。受人(rén)力資源外部環境的影(yǐng)響,公司人(rén)力資源流動現象十分普遍,特别是關鍵崗位的核心人(rén)才流失,對企業産生(shēng)具大(dà)的沖擊。

伍略咨詢解決方案

現代企業人(rén)力資源管理(lǐ),遠不止崗位分析績效管理(lǐ)薪酬管理(lǐ)等,目前最有(yǒu)必要就是三人(rén)力資源管理(lǐ)的核心技(jì)術(shù)規範化。隻有(yǒu)首先将核心技(jì)術(shù)規範化,并努力在企業實施,才有(yǒu)可(kě)能健全、完善其他人(rén)力資源管理(lǐ)制(zhì)度和(hé)技(jì)術(shù)。最終使公司走上(shàng)規範化的科學人(rén)力資源管理(lǐ)之路。

1)企業基本情況診斷。對公司的基本情況進行(xíng)調查和(hé)分析,并對管理(lǐ)人(rén)員及關鍵崗位上(shàng)的員工進行(xíng)了深度訪談,形成企業診斷評估報告,為(wèi)企業組織機構調整提供依據。

2)組織機構調整。針對目前公司組織機構上(shàng)存在的問題,對公司組織機構進行(xíng)調整,以期建立一個(gè)切合企業自身特點的、高(gāo)效的組織結構,提高(gāo)公司的工作(zuò)績效。

3)工作(zuò)分析系統。建立詳細的部門(mén)職責說明(míng)書(shū),解決原部門(mén)分散帶來(lái)的協調難的問題,提高(gāo)工作(zuò)效率和(hé)工作(zuò)質量,降低(dī)成本,以利于公司進一步的發展,為(wèi)績效管理(lǐ)體(tǐ)系的建立打好基礎。

4)薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì)。建立對外具有(yǒu)競争力、對內(nèi)具有(yǒu)激勵性的薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系。

5)績效管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì)。建立一套科學的、追求實效的績效管理(lǐ)體(tǐ)系來(lái)支持企業的運轉,提高(gāo)企業的績效,為(wèi)企業的産業擴張打好基礎。

實施效果

3P模式中的崗位職責績效考核工資分配三者是有(yǒu)機聯系的統一體(tǐ),便于構建整體(tǐ)化人(rén)力資源管理(lǐ)方案。它們三者的有(yǒu)機聯系,充分體(tǐ)現了公正、合理(lǐ)、科學、競争的原則。具體(tǐ)表現在:

1)在管理(lǐ)體(tǐ)系的設計(jì)中堅持理(lǐ)論與實際相結合的原則,讓整個(gè)3P管理(lǐ)體(tǐ)系的可(kě)操作(zuò)性增強,大(dà)大(dà)降低(dī)了執行(xíng)成本。

2)管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì),管理(lǐ)層和(hé)員工的全面參與,減少(shǎo)了管理(lǐ)者的主觀色彩,增加了所有(yǒu)員工的公平感,降低(dī)了新體(tǐ)系在實施過程中的負面影(yǐng)響。

3)新的績效管理(lǐ)體(tǐ)系強調管理(lǐ)者和(hé)被管理(lǐ)者持續的溝通(tōng),這大(dà)大(dà)增強了員工的參與感和(hé)公司的凝聚力,提高(gāo)了員工在工作(zuò)中的責任心,從而使公司績效有(yǒu)了明(míng)顯的提高(gāo)。

4)強調了工作(zuò)的計(jì)劃性,減少(shǎo)了各級管理(lǐ)者工作(zuò)中的随意性,加強了公司高(gāo)層對公司經營活動的控制(zhì)。

5)明(míng)确了員工個(gè)人(rén)和(hé)部門(mén)的工作(zuò)權限和(hé)職責,減少(shǎo)了工作(zuò)中相互推誘。

6)通(tōng)過在績效期間(jiān)的持續溝通(tōng)使每位員工清楚了公司期望,同時(shí)績效考核的結果與報酬挂鈎,使每位員工在工作(zuò)中既有(yǒu)壓力但(dàn)又充滿了動力。

7)通(tōng)過建立人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系增強了管理(lǐ)者現代企業管理(lǐ)意識,對企業員工轉變觀念起了積極促進作(zuò)用。

8)新管理(lǐ)體(tǐ)系運行(xíng)半年之後,公司管理(lǐ)逐步走上(shàng)良性軌道(dào),取得(de)了良的成績,并達到了預期的目标:在管理(lǐ)降本方面,降低(dī)成本約100萬元;在産品結構優化方面,增加利潤200餘萬元;營收方面,新增銷售收入近千萬元。