客戶背景：

C市某股份有(yǒu)限公司是以傳統制(zhì)造業——缸套、活塞生(shēng)産與經營為(wèi)主的綜合型股份制(zhì)公司。目前，公司資産總值已達3.7億元，全公司有(yǒu)1600多(duō)名員工。

現狀分析(人(rén)力資源管理(lǐ)方面)：

1) 人(rén)力資源管理(lǐ)理(lǐ)念落後。公司一些(xiē)領導尚未充分認識到人(rén)力資源管理(lǐ)在現代企業管理(lǐ)中的核心地位，自然也就沒有(yǒu)從戰略的高(gāo)度來(lái)部署人(rén)力資源管理(lǐ)工作(zuò)。

2)人(rén)力資源管理(lǐ)者的素質低(dī)。人(rén)力資源管理(lǐ)者的低(dī)學曆層次，必然造成其知識面的狹窄，使其觀察事物的視(shì)野欠廣，立意欠佳;工作(zuò)的科學性、藝術(shù)性和(hé)開(kāi)創性不足;管理(lǐ)手段單一、落後，所有(yǒu)這些(xiē)都使得(de)企業的人(rén)事安排難以作(zuò)到人(rén)事相宜，因人(rén)設崗、情大(dà)于法現象嚴重，人(rén)力資源管理(lǐ)水(shuǐ)平難上(shàng)台階。

3)缺乏完善、科學、規範的人(rén)力資源體(tǐ)系。就目前企業的現狀來(lái)看，還(hái)沒有(yǒu)從開(kāi)發人(rén)的能力的角度，制(zhì)定出符合企業未來(lái)發展需要的系統的人(rén)力資源管理(lǐ)制(zhì)度，人(rén)力資源管理(lǐ)工作(zuò)缺乏制(zhì)度性和(hé)規範性

4)人(rén)力資源開(kāi)發工作(zuò)不利。長期以來(lái)，企業存在對人(rén)力資源開(kāi)發不足的問題。一方面表現在管理(lǐ)得(de)太死，不尊重人(rén)的個(gè)性，失去了以多(duō)樣性為(wèi)基礎的創新空(kōng)間(jiān)。另一方面表現在員工培訓投入不足，且缺乏通(tōng)盤考慮和(hé)統籌安排，沒有(yǒu)把人(rén)力資源開(kāi)發的各個(gè)環節整合成一個(gè)有(yǒu)機整體(tǐ)，往往顧此失彼，甚至在政策上(shàng)、方針上(shàng)、具體(tǐ)操作(zuò)上(shàng)出現脫節、沖突的現象。

5)新的組織結構基本合理(lǐ)，但(dàn)是由于缺少(shǎo)崗位分析，造成部門(mén)與部門(mén)之間(jiān)，崗位與崗位之間(jiān)的職責不是很(hěn)清晰。

66)人(rén)力資源管理(lǐ)制(zhì)度不健全，大(dà)都是就員工考勤、獎懲制(zhì)度、工資分配、工作(zuò)規則等方面，對員工加以限制(zhì)，而不是“以人(rén)為(wèi)中心”、如何充分調動員工的積極性和(hé)創造性，來(lái)規範企業和(hé)員工的行(xíng)為(wèi)，實現員工發展和(hé)組織目标。據調查，在薪酬方面大(dà)部分員工反映不公平，56%的員工認為(wèi)工資低(dī)于外部市場(chǎng)行(xíng)情，并且将近半數(shù)員工認為(wèi)工資內(nèi)部不公平、工資與付出不成比例。

7)基層員工素質偏低(dī)，人(rén)才流失嚴重。公司為(wèi)勞動密集型企業，其經濟增長點主要是建立在大(dà)量的勞動力資源上(shàng)。勞動力資源的數(shù)量雖然很(hěn)多(duō)，但(dàn)其素質卻有(yǒu)待提高(gāo)。受人(rén)力資源外部環境的影(yǐng)響，公司人(rén)力資源流動現象十分普遍，特别是關鍵崗位的核心人(rén)才流失，對企業産生(shēng)具大(dà)的沖擊。

伍略咨詢解決方案：

現代企業人(rén)力資源管理(lǐ)，遠不止崗位分析、績效管理(lǐ)、薪酬管理(lǐ)等，目前最有(yǒu)必要就是三人(rén)力資源管理(lǐ)的核心技(jì)術(shù)規範化。隻有(yǒu)首先将核心技(jì)術(shù)規範化，并努力在企業實施，才有(yǒu)可(kě)能健全、完善其他人(rén)力資源管理(lǐ)制(zhì)度和(hé)技(jì)術(shù)。最終使公司走上(shàng)規範化的科學人(rén)力資源管理(lǐ)之路。

1)企業基本情況診斷。對公司的基本情況進行(xíng)調查和(hé)分析，并對管理(lǐ)人(rén)員及關鍵崗位上(shàng)的員工進行(xíng)了深度訪談，形成企業診斷評估報告，為(wèi)企業組織機構調整提供依據。

2)組織機構調整。針對目前公司組織機構上(shàng)存在的問題，對公司組織機構進行(xíng)調整，以期建立一個(gè)切合企業自身特點的、高(gāo)效的組織結構，提高(gāo)公司的工作(zuò)績效。

3)工作(zuò)分析系統。建立詳細的部門(mén)職責說明(míng)書(shū)，解決原部門(mén)分散帶來(lái)的協調難的問題，提高(gāo)工作(zuò)效率和(hé)工作(zuò)質量，降低(dī)成本，以利于公司進一步的發展，為(wèi)績效管理(lǐ)體(tǐ)系的建立打好基礎。

4)薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì)。建立對外具有(yǒu)競争力、對內(nèi)具有(yǒu)激勵性的薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系。

5)績效管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì)。建立一套科學的、追求實效的績效管理(lǐ)體(tǐ)系來(lái)支持企業的運轉，提高(gāo)企業的績效，為(wèi)企業的産業擴張打好基礎。

實施效果：

3P模式中的崗位職責、績效考核與工資分配三者是有(yǒu)機聯系的統一體(tǐ)，便于構建整體(tǐ)化人(rén)力資源管理(lǐ)方案。它們三者的有(yǒu)機聯系，充分體(tǐ)現了公正、合理(lǐ)、科學、競争的原則。具體(tǐ)表現在:

1)在管理(lǐ)體(tǐ)系的設計(jì)中堅持理(lǐ)論與實際相結合的原則，讓整個(gè)3P管理(lǐ)體(tǐ)系的可(kě)操作(zuò)性增強，大(dà)大(dà)降低(dī)了執行(xíng)成本。

2)管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì)，管理(lǐ)層和(hé)員工的全面參與，減少(shǎo)了管理(lǐ)者的主觀色彩，增加了所有(yǒu)員工的公平感，降低(dī)了新體(tǐ)系在實施過程中的負面影(yǐng)響。

3)新的績效管理(lǐ)體(tǐ)系強調管理(lǐ)者和(hé)被管理(lǐ)者持續的溝通(tōng)，這大(dà)大(dà)增強了員工的參與感和(hé)公司的凝聚力，提高(gāo)了員工在工作(zuò)中的責任心，從而使公司績效有(yǒu)了明(míng)顯的提高(gāo)。

4)強調了工作(zuò)的計(jì)劃性，減少(shǎo)了各級管理(lǐ)者工作(zuò)中的随意性，加強了公司高(gāo)層對公司經營活動的控制(zhì)。

5)明(míng)确了員工個(gè)人(rén)和(hé)部門(mén)的工作(zuò)權限和(hé)職責，減少(shǎo)了工作(zuò)中相互推誘。

6)通(tōng)過在績效期間(jiān)的持續溝通(tōng)使每位員工清楚了公司期望，同時(shí)績效考核的結果與報酬挂鈎，使每位員工在工作(zuò)中既有(yǒu)壓力但(dàn)又充滿了動力。

7)通(tōng)過建立人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系增強了管理(lǐ)者現代企業管理(lǐ)意識，對企業員工轉變觀念起了積極促進作(zuò)用。

8)新管理(lǐ)體(tǐ)系運行(xíng)半年之後，公司管理(lǐ)逐步走上(shàng)良性軌道(dào)，取得(de)了良的成績，并達到了預期的目标：在管理(lǐ)降本方面，降低(dī)成本約100萬元；在産品結構優化方面，增加利潤200餘萬元；營收方面，新增銷售收入近千萬元。