客戶背景：

某公司屬于當地區(qū)政府直屬的國有(yǒu)獨資公司，成立于2001年，公司成立的前幾年主要承擔政府融資平台的功能，以及承擔一些(xiē)城市基礎設施投資、建設和(hé)經營及公益性項目的投資與建設，自2006年開(kāi)始涉足房(fáng)地産開(kāi)發行(xíng)業，并逐步發展，漸次進入金融投資與管理(lǐ)、風險投資經營、影(yǐng)視(shì)文化及旅遊開(kāi)發等行(xíng)業，目前公司己發展成為(wèi)涵蓋金融、地産、旅遊開(kāi)發、影(yǐng)視(shì)文化、對外投資五大(dà)業務闆塊的集團性公司。目前公司注冊資本2億元，資産規模超過40億元，淨資産10多(duō)億元。公司除了具有(yǒu)一般企業的性質特點以外，不可(kě)避免的具有(yǒu)國有(yǒu)企業的組織結構特色，公司設董事長、黨委書(shū)記、總經理(lǐ)與财務總監各1人(rén)，設副總級别崗位2個(gè)，公司總部下設部門(mén)12個(gè)，公司下屬全資、控股企業9家(jiā)。

現狀分析：

1科學的績效管理(lǐ)理(lǐ)念沒有(yǒu)形成

1.1缺乏明(míng)确的績效管理(lǐ)原則

沒有(yǒu)明(míng)确的績效管理(lǐ)指導思想與原則。進行(xíng)績效考核的目的不明(míng)确，考核僅僅是定指标、打分數(shù)，沒有(yǒu)提升公司整體(tǐ)績效的工作(zuò)目标。

1.2與企業戰略目标脫節

公司發展戰略隻有(yǒu)公司高(gāo)層清楚，連中層管理(lǐ)人(rén)員凡乎都難以明(míng)确公司的戰略到底是什麽，更逞論一般員工。現有(yǒu)的考核指标主要是依據部門(mén)職能來(lái)設置的。

1.3對績效考核的錯誤認知

相當一部分的員工認為(wèi)績效管理(lǐ)是人(rén)力資源部門(mén)的工作(zuò)，從現代管理(lǐ)理(lǐ)念來(lái)看，中層管理(lǐ)人(rén)員除了業務工作(zuò)以外，最重要的一項工作(zuò)就是人(rén)力資源管理(lǐ)工作(zuò)。然而部分管理(lǐ)人(rén)員希望對下屬員工進行(xíng)考核，但(dàn)又不願意得(de)罪手下的員工。

2 績效管理(lǐ)機制(zhì)不健全

2.1績效管理(lǐ)組織不健全

沒有(yǒu)統一的機構來(lái)組織實施，人(rén)力資源部隻是在發工資、獎金時(shí)打打分，缺乏基礎的績效管理(lǐ)工作(zuò)。也沒有(yǒu)明(míng)确的機構對考核進行(xíng)監控審核，就連打分的結果也為(wèi)了堅持所謂“公平、公正、公開(kāi)”的原則讓多(duō)個(gè)部門(mén)參與負責，而事實上(shàng)，都“負責”等于都不負責。

2.2 績效管理(lǐ)體(tǐ)系不健全

績效管理(lǐ)還(hái)沒有(yǒu)形成完善的體(tǐ)系，績效管理(lǐ)制(zhì)度/流程及相關配套管理(lǐ)制(zhì)度尚不健全，不能有(yǒu)效支撐績效計(jì)劃、績效輔導、績效溝通(tōng)、考核結果的運用，使得(de)績效管理(lǐ)的有(yǒu)效性難于保證。

3 績效體(tǐ)系設計(jì)不科學、不合理(lǐ)

3.1考核表單不統一

考核表單的不統一，可(kě)能會(huì)導緻操作(zuò)的不規範性。

3.2指标設置不合理(lǐ)

指标太多(duō)，指标層次不清，有(yǒu)時(shí)在部門(mén)之間(jiān)互相套用指标，部門(mén)長期執行(xíng)不合理(lǐ)的指标，從而淡化了工作(zuò)重心。

3.3與薪酬挂鈎的方式有(yǒu)待改進

考核與薪酬的關聯度不強，考核結果隻作(zuò)為(wèi)年終發放獎金的參考依據，沒有(yǒu)将績效工資納入考核的範疇。

3.4考核數(shù)據統計(jì)待完善

考核數(shù)據的統計(jì)沒有(yǒu)形成制(zhì)度化，結果導緻考核數(shù)據不能及時(shí)進行(xíng)統計(jì)、考核數(shù)據失真、考核結果難以被員工接受。

4績效考核沒有(yǒu)真正實施起來(lái)

4.1績效考核沒有(yǒu)全員覆蓋

公司的業務部門(mén)大(dà)都制(zhì)定了績效考核指标，而很(hěn)多(duō)相關部門(mén)的考核則斷斷續續，沒有(yǒu)延續性，甚至相關職能部門(mén)都沒有(yǒu)納入績效考核。

4.2績效考核結果應用單一

考核結果隻對年終發獎金起到參考作(zuò)用。沒有(yǒu)将考核結果用于調薪、培訓和(hé)職位調動、職業生(shēng)涯規劃等人(rén)力資源管理(lǐ)工作(zuò)闆塊，更不用說将績效考核結果與公司的日常管理(lǐ)及目标管理(lǐ)工作(zuò)結合起來(lái)為(wèi)實現公司戰略服務了。

解決方案：

1 通(tōng)過戰略地圖層層分解公司績效考核指标；

2 針對公司不同的管理(lǐ)層級、不同的業務類别建立分層分類的績效考核方式；

3 績效考核指标以财務類指标為(wèi)主；

4 績效考核指标在不同下屬控股企業體(tǐ)現共性和(hé)個(gè)性相結合的原則。

實施效果：

1 在公司的績效指标中有(yǒu)了公司戰略目标的體(tǐ)現。雖然還(hái)沒有(yǒu)完全将績效管理(lǐ)與企業戰略目标實施融合起來(lái)，但(dàn)由于績效考核體(tǐ)系的實施，已經使每個(gè)部門(mén)相應承擔了公司戰略目标的責任，并在一定程度上(shàng)将戰略目标體(tǐ)現在了部門(mén)及員工的績效考核指标中。

2 實現管理(lǐ)方式實現由“粗放化”到“精細化”的轉變。績效考核要求各部門(mén)和(hé)單位每個(gè)月對自己部門(mén)的工作(zuò)進行(xíng)計(jì)劃、總結和(hé)分析，使每一個(gè)部門(mén)和(hé)單位清楚自己每個(gè)月自己的工作(zuò)重點是什麽、該怎麽執行(xíng)、怎麽落實以及改進的方向都有(yǒu)十分清晰的認知。

3 實現考核思路實現由被動工作(zuò)的“工作(zuò)完成型”到主動工作(zuò)的“績效激勵型”的轉變。績效考核中因為(wèi)關鍵績效指标中對公司的社會(huì)效益和(hé)經濟效益産生(shēng)重大(dà)影(yǐng)響及利潤提高(gāo)的工作(zuò)可(kě)以進行(xíng)獎分，各責任單位在工作(zuò)中不僅是保證基礎管理(lǐ)指标的有(yǒu)效完成，還(hái)積極主動的想辦法為(wèi)自己及部門(mén)争取工作(zuò)加分的可(kě)能性，使員工的工作(zuò)主動性、積極性都有(yǒu)了質的轉變。

4 實現中層管理(lǐ)人(rén)員由“管理(lǐ)型”向“經營型”的轉變。中層管理(lǐ)人(rén)員改變了原來(lái)被動管理(lǐ)的工作(zuò)思路，根據自己所負責部門(mén)與單位的績效考核指标分解到下屬合适的責任人(rén)上(shàng)，體(tǐ)現到日常管理(lǐ)工作(zuò)當中，将自己當作(zuò)一個(gè)有(yǒu)獨立效益的“經營單位”去經營自己的管理(lǐ)區(qū)域。

5 實現考核由不及時(shí)、不透明(míng)的事後監控向及時(shí)、公開(kāi)的實時(shí)監控的轉變。通(tōng)過績效考核，無論是考核者還(hái)是被考核者都能随時(shí)掌握工作(zuò)目标的完成情況，實現考核信息的充分交流和(hé)反饋。