客戶背景：

某集團是C市的一個(gè)地産企業，集團旗下有(yǒu)50餘家(jiā)分公司。1997年公司成立，2004年完成了集團化的改組。集團目前主要以地産開(kāi)發、汽車(chē)貿易、地産綜合服務三個(gè)模塊為(wèi)核心，并向綠色産業、農業等領域開(kāi)拓發展。集團總部共有(yǒu)職員100餘人(rén)。

現狀分析：

1 薪酬結構不合理(lǐ)，沒有(yǒu)體(tǐ)現出激勵性

集團薪酬結構設置不合理(lǐ)，籠統的将薪酬結構劃分為(wèi)3個(gè)部分，即固定年薪、浮動年薪和(hé)激勵年薪，其中固定年薪的分配沒有(yǒu)科學合理(lǐ)的體(tǐ)現出崗位價值，浮動年薪是根據企業經營狀況來(lái)定，不确定因素大(dà)，而激勵年薪比重雖然大(dà)，但(dàn)是具體(tǐ)的獲取方式不明(míng)确，僅僅隻是根據上(shàng)級領導的評價來(lái)确定。這樣的薪酬結構很(hěn)難對員工起到激勵的作(zuò)用，不利于員工積極的改善和(hé)提高(gāo)其工作(zuò)績效水(shuǐ)平。

2 薪酬與績效脫節，沒有(yǒu)真正的緊密聯系

從集團的薪酬體(tǐ)系設置可(kě)以看出，員工的薪酬沒有(yǒu)真正的同績效聯系起來(lái)，一個(gè)員工工作(zuò)績效的好壞并沒有(yǒu)直接影(yǐng)響到其收入，而決定員工收入的很(hěn)大(dà)一部分是根據企業經營狀況和(hé)上(shàng)級領導的評價，這樣的模式很(hěn)難體(tǐ)現出員工在崗位上(shàng)努力工作(zuò)的成果，為(wèi)集團做(zuò)出的貢獻也沒有(yǒu)直接在薪酬中體(tǐ)現出來(lái)。

3 薪酬水(shuǐ)平沒有(yǒu)體(tǐ)現出競争性

通(tōng)過問卷調查和(hé)員工訪談以及薪酬外部調查可(kě)以發現，集團總部現行(xíng)的薪酬水(shuǐ)平與同行(xíng)業其他企業相比，處于中等水(shuǐ)平，尤其是财務類和(hé)規劃設計(jì)類員工的薪酬水(shuǐ)平偏低(dī)。而集團現階段處于高(gāo)速擴張狀态，對各類人(rén)才需求十分旺盛，在這樣一種缺乏競争力的薪酬水(shuǐ)平下，很(hěn)難吸引和(hé)留住人(rén)才。

4 薪酬體(tǐ)系沒有(yǒu)真實反映員工工作(zuò)崗位的價值

由于集團總部現行(xíng)的薪酬體(tǐ)系是從集團成立之初照搬過來(lái)的，沒有(yǒu)通(tōng)過科學的評價體(tǐ)系來(lái)進行(xíng)重新的工作(zuò)分析和(hé)崗位評價，大(dà)多(duō)數(shù)員工認為(wèi)公司目前薪酬沒有(yǒu)反映其崗位工作(zuò)的價值，在這樣的薪酬體(tǐ)系下，難免員工會(huì)出現不滿情緒甚至離職。

5 薪酬體(tǐ)系同集團戰略脫軌

薪酬體(tǐ)系的目标定位、薪酬結構與績效考評體(tǐ)系都要體(tǐ)現公司發展戰略方向。如果公司發展戰略要以一項現實具體(tǐ)的職能或事業部戰略作(zuò)為(wèi)未來(lái)經營發展的目标導向，薪酬體(tǐ)系設計(jì)的原則、目标就以該公司的發展戰略為(wèi)制(zhì)定依據。新戰略所涉及的管理(lǐ)人(rén)員、技(jì)術(shù)人(rén)員與普通(tōng)員工的薪酬結構和(hé)績效考評系統要及時(shí)加以修正和(hé)完善。而集團現行(xíng)的薪酬體(tǐ)系是在集團成立之初時(shí)沿用下來(lái)的，随着集團的不斷發展，其發展戰略也出現了重新的定義和(hé)改變，但(dàn)是薪酬體(tǐ)系并沒有(yǒu)随着戰略的改變而調整，這樣薪酬體(tǐ)系同發展戰略的脫軌不利于集團的長遠目标的實現。

解決方案：

1 為(wèi)企業戰略目标的實現提供支撐

以職位薪酬體(tǐ)系為(wèi)主導，将薪酬同企業的發展戰略協同，提高(gāo)它們之間(jiān)的關聯度，引導員工将個(gè)人(rén)目标和(hé)組織目标的實現結合到一起。

2 優化薪酬結構

集團總部的各類崗位都按照崗位評價的結果構建出崗位價值矩陣，通(tōng)過引入寬帶薪酬，合理(lǐ)拉開(kāi)崗位內(nèi)和(hé)崗位之間(jiān)的薪酬差距，充分發揮薪酬的激勵作(zuò)用。

3 将薪酬體(tǐ)系與績效考核緊密聯系

通(tōng)過績效薪酬的引入，輔以相應的科學合理(lǐ)的考核方式，真正的将薪酬體(tǐ)系同績效考核緊密聯系起來(lái)，讓員工的努力和(hé)付出得(de)到公平的評價和(hé)回報。

4 增強薪酬的競争力

集團的薪酬水(shuǐ)平應當結合企業自身狀況和(hé)市場(chǎng)行(xíng)情，做(zuò)出适當的提升，以增強薪酬的競争力，吸引、留住企業的人(rén)才。

實施效果：

1 薪酬結構更加合理(lǐ)

此次薪酬體(tǐ)系的再設計(jì)，是将集團總部的各類崗位都按照崗位評價的結果構建出崗位價值矩陣，通(tōng)過引入寬帶薪酬，合理(lǐ)拉開(kāi)崗位內(nèi)和(hé)崗位之間(jiān)的薪酬差距，達到了薪酬設計(jì)的目标。

2 實現了薪酬的內(nèi)、外部公平

此次薪酬體(tǐ)系的再設計(jì)基本實現了薪酬的內(nèi)部公平和(hé)外部公平。通(tōng)過采納高(gāo)、中、基層員工的意見和(hé)建議，相對客觀科學的進行(xíng)了薪酬體(tǐ)系的再設計(jì)。按照工作(zuò)分析和(hé)崗位評價的結果形成的崗位價值矩陣，讓各層級員工對自己和(hé)他人(rén)的工作(zuò)崗位有(yǒu)了全面的認識和(hé)了解，員工對評價結果也十分認同。

3 增強了薪酬的競争性

此次薪酬體(tǐ)系的再設計(jì)，将集團整體(tǐ)的薪酬水(shuǐ)平提升到了行(xíng)業上(shàng)遊，針對一些(xiē)集團緊缺人(rén)才的崗位，如财務類、規劃設計(jì)類崗位的薪酬水(shuǐ)平，達到了同行(xíng)業領先的水(shuǐ)平。

4 實現了薪酬與績效的挂鈎

此次薪酬體(tǐ)系的再設計(jì)，真正的将薪酬同績效挂鈎，讓員工的薪酬與工作(zuò)績效表現更緊密的聯系起來(lái)，員工平時(shí)在工作(zuò)崗位上(shàng)所付出的努力和(hé)做(zuò)出的貢獻，都可(kě)以通(tōng)過績效工資來(lái)反映。

5 引入了先進的薪酬管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)方法

通(tōng)過全面薪酬、績效薪酬、寬帶薪酬、自助式福利等先進的現代薪酬管理(lǐ)的理(lǐ)念和(hé)方法的引入，有(yǒu)效的解決了原有(yǒu)薪酬體(tǐ)系存在的問題，提高(gāo)了員工對薪酬體(tǐ)系的認可(kě)度，同時(shí)，也讓員工感受到了企業對他們的關懷，增強了員工的組織歸屬感。