沒有(yǒu)戰略的企業，注定是要曆史被淘汰的；有(yǒu)戰略但(dàn)卻非科學而合适的，終究難逃失敗的命運；有(yǒu)合适而科學的戰略，但(dàn)沒有(yǒu)相應的措施使其落地，就好比是空(kōng)中樓閣、海市蜃樓，隻是一紙令人(rén)遐想的空(kōng)文而已。伍略顧問根據以往的項目經驗，發現精益管理(lǐ)是企業實現戰略目标非常好的手段和(hé)方法，因為(wèi)實施精益源于企業的戰略規劃，并運用于相關的職能戰略之中。一個(gè)企業是否要實行(xíng)精益生(shēng)産方式，是由企業的戰略需求所決定的，體(tǐ)現在與之相關的職能戰略中。當企業在面臨巨大(dà)的內(nèi)外部沖擊時(shí)，例如，內(nèi)部管理(lǐ)已不适應新的競争環境，客戶消費行(xíng)為(wèi)的變化等，導緻市場(chǎng)競争的基本遊戲規則發生(shēng)變化，而在企業沿用傳統的改進辦法不足以擺脫困境時(shí)，企業高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員就必須重新審視(shì)自己的戰略規劃，以及企業內(nèi)部運作(zuò)的方式，并及時(shí)調整整個(gè)企業的戰略，适應市場(chǎng)的發展。這時(shí)，就會(huì)出現企業從傳統的生(shēng)産方式向精益生(shēng)産方式轉型的時(shí)機。

    實施精益納入企業的戰略規劃，它就成為(wèi)了企業決策者的意志(zhì)，也就成為(wèi)了企業的統一目标和(hé)行(xíng)動，這就能保證精益生(shēng)産在政策上(shàng)長期的穩定性。經濟危機、競争對手的強大(dà)、成本的增加、潛在競争企業的介入等不利因素的到來(lái)使得(de)很(hěn)多(duō)企業正遭遇着各種不同的困難。當前，面對全球的經濟危機，面對這個(gè)寒冷的冬天，作(zuò)為(wèi)企業，逆境之中将面臨三種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通(tōng)的公司在逆境中辛苦的經營、而優秀的公司則因此在變革中成長和(hé)壯大(dà)。一個(gè)企業如果能比别的企業在以往的成本中挖取更多(duō)的利潤，能向管理(lǐ)要更多(duō)的效益——那(nà)他就一定會(huì)成為(wèi)優秀的企業，而精益的實施就能為(wèi)企業實現預計(jì)戰略目标。

    衆所周知，戰略落地是連接企業理(lǐ)想與現實的橋梁，是企業實現理(lǐ)想的必經之路。當企業已制(zhì)定出一個(gè)清晰而科學的戰略之後，需要選定相應的職能戰略與之對應。在職能戰略實施過程中需要依靠适合的、精确化的管理(lǐ)體(tǐ)系和(hé)方法，其中也就必然包含精益管理(lǐ)體(tǐ)系，最需要實施精益的職能戰略為(wèi)成本戰略、物流戰略等，但(dàn)其它的職能戰略也将精益理(lǐ)念和(hé)思想包含其中。企業通(tōng)過引入精益，我們重點将在成本戰略實施方面描述企業如何對戰略實現落地：

第一階段：對戰略目标進行(xíng)分解

    企業戰略制(zhì)定出來(lái)以後，首先需要當戰略目标進行(xíng)分解，将總體(tǐ)戰略目标分解為(wèi)各年年度戰略目标，然後各年再将年度戰略目标分解為(wèi)季度目标、月度目标；将企業戰略目标分解為(wèi)部門(mén)戰略目标，部門(mén)然後将目标層層分解到個(gè)人(rén)。戰略目标分解使得(de)企業各部門(mén)、各層次人(rén)員對企業的戰略有(yǒu)了清晰明(míng)确的了解，同時(shí)也明(míng)确了個(gè)人(rén)的目标，将員工的奮鬥目标與企業的戰略目标緊密地結合起來(lái)。

    戰略目标分解可(kě)借助于戰略地圖和(hé)平衡計(jì)分卡，戰略地圖和(hé)平衡計(jì)分卡是指導企業落實戰略的最重要工具。在繪制(zhì)戰略地圖時(shí)，必須包括财務、客戶、運營和(hé)成長四個(gè)緯度，然後将戰略目标分别納入到四個(gè)緯度中，形成戰略地圖的雛形。之後通(tōng)過對在戰略地圖中分布于不同位置的這些(xiē)戰略目标進行(xíng)因果和(hé)支撐關系的分析，進一步篩選和(hé)補充相應的戰略目标，并通(tōng)過連線顯示他們之間(jiān)互相的關聯，最終為(wèi)企業建立一個(gè)系統性的戰略組合。

第二階段：制(zhì)定戰略實施計(jì)劃

    戰略目标分解及實施過程也是一個(gè)目标管理(lǐ)的過程，從而需要通(tōng)過動态的PDCA——plan（計(jì)劃）、do（執行(xíng)）、check（檢查）、action（修正），不斷循環，推動前進。戰略實施計(jì)劃是企業為(wèi)實施其戰略而進行(xíng)的一系列重組資源活動的彙總。通(tōng)過有(yǒu)規劃的戰略行(xíng)動，企業将一步步向着戰略目标前進，并最終實現目标，因此戰略實施計(jì)劃對于戰略是否能夠成功實現具有(yǒu)相當重要的意義，戰略實施計(jì)劃确保戰略目标的實現。

    在戰略實施計(jì)劃制(zhì)定的過程中需要考慮如下方面：

    使用甘特圖，将每個(gè)工作(zuò)模塊設定明(míng)确的實施周期，及要規定清楚具體(tǐ)的起始時(shí)間(jiān)。由于某些(xiē)行(xíng)動的實施必須建立在另一些(xiē)行(xíng)動成功的基礎之上(shàng)，而且戰略目标的實現是具有(yǒu)時(shí)限性的，因此确定每項行(xíng)動步驟的行(xíng)動時(shí)間(jiān)顯然對于是否能夠按時(shí)完成各階段戰略目标，進而按計(jì)劃實現企業戰略都具有(yǒu)相當重要的意義；

    針對不同的戰略目标，必須制(zhì)定詳盡的執行(xíng)內(nèi)容。戰略行(xíng)動方案是針對各個(gè)階段需要執行(xíng)的戰略行(xíng)動進行(xíng)綜合評估，從而形成的一整套本階段的戰略行(xíng)動組合。戰略行(xíng)動方案的意義在于能夠從整體(tǐ)上(shàng)對各相關聯的行(xíng)動之間(jiān)的因果關系進行(xíng)分析，從而設定行(xíng)動的先後順序，以及各項行(xíng)動的組合；并對各行(xíng)動步驟在一定時(shí)間(jiān)段中設定短(duǎn)期目标；

    必須明(míng)确各行(xíng)動步驟的負責人(rén)。隻有(yǒu)明(míng)确了各項行(xíng)動步驟的負責人(rén)，才能保證各項行(xíng)動步驟按計(jì)劃的實施；

    必須為(wèi)各項行(xíng)動步驟确定行(xíng)動支持。行(xíng)動支持不單指财政預算(suàn)上(shàng)的支持，還(hái)包括組織、人(rén)力和(hé)信息等資本上(shàng)的支持。

第三階段：根據實施計(jì)劃制(zhì)定詳細的實施內(nèi)容，并進行(xíng)實施

    戰略實施計(jì)劃是方向，實施內(nèi)容就決定了走的距離的長短(duǎn)了。在企業明(míng)确了各種戰略後，其落地實施的內(nèi)容就尤為(wèi)重要了，正所謂夢想容易實現難，那(nà)精益管理(lǐ)體(tǐ)系如何實現企業的戰略呢？

第一，成本降低(dī)，減少(shǎo)庫存，浪費徹底排除；

第二，生(shēng)産周期縮短(duǎn)，帶來(lái)盤點資産周轉率的提高(gāo)，帶來(lái)現金流增大(dà)，帶來(lái)資本效率提高(gāo)；

第三，企業內(nèi)潛在能力和(hé)資源有(yǒu)效利用，帶來(lái)機會(huì)額度擴大(dà)，經營資源擴大(dà)；

第四，從後手對應管理(lǐ)轉向先手意志(zhì)管理(lǐ)，經營革新，管理(lǐ)創造價值，人(rén)才鍛造。

    衆所周知縮短(duǎn)生(shēng)産前置期和(hé)實現多(duō)品種、小(xiǎo)批量生(shēng)産快速對應滿足市場(chǎng)和(hé)客戶的需求是精益生(shēng)産的精髓之一。然而實際中，小(xiǎo)批量生(shēng)産所帶來(lái)的小(xiǎo)批量搬運，必将增加單位時(shí)間(jiān)內(nèi)的搬運次數(shù)，從而增加運輸和(hé)搬運成本，使之很(hěn)難實現。這個(gè)問題也制(zhì)約着很(hěn)多(duō)企業現場(chǎng)管理(lǐ)水(shuǐ)平。

    在精益管理(lǐ)中，為(wèi)解決這個(gè)問題，工序設計(jì)和(hé)設備布局的合理(lǐ)化可(kě)以很(hěn)好地解決這個(gè)問題，即把傳統的以工業技(jì)術(shù)為(wèi)中心的“集群式”設備布局方式，改變以産品為(wèi)中心的“單元式”設備布局方式，把不同功能的機器(qì)設備按照産品加工程序的要求，集中布置在一起，組成U型、S型、O型的加工單元。加工單元內(nèi)的設備布局緊湊、工序銜接緊密、零件傳遞簡單，從而縮短(duǎn)了物流路線、簡化了搬運作(zuò)業，減少(shǎo)了零件在工序內(nèi)的等待時(shí)間(jiān)，解決了小(xiǎo)批量生(shēng)産和(hé)小(xiǎo)批量搬運傳遞所引起費用增大(dà)和(hé)管理(lǐ)難度加大(dà)的問題，克服了實現準時(shí)化生(shēng)産的又一大(dà)障礙，同時(shí)也為(wèi)實現“一人(rén)多(duō)機”式生(shēng)産和(hé)“彈性用工”打下客觀的物質基礎。

    除此之外，精益管理(lǐ)經營體(tǐ)系将根據戰略實施計(jì)劃內(nèi)容對相關的內(nèi)容轉化為(wèi)具體(tǐ)實施方案，從而可(kě)以消除企業中的相關浪費，增加企業效益。具體(tǐ)的內(nèi)容如下圖所示。

 

第四階段：對戰略實施計(jì)劃進行(xíng)評估與改進

    在執行(xíng)戰略實施計(jì)劃過程中，必須對其進行(xíng)評估，如果一些(xiē)對戰略有(yǒu)重要影(yǐng)響的因素發生(shēng)了顯著變化，則戰略必須随之修改，從而保證戰略行(xíng)動朝着正确的軌道(dào)上(shàng)運行(xíng)。

    戰略實施計(jì)劃進行(xíng)評估的主要步驟如下：

根據戰略規劃和(hé)實施計(jì)劃，設定各個(gè)短(duǎn)期目标的關鍵績效考核指标（KPI）；

根據設定的KPI，評估重點，包括計(jì)劃完成的及時(shí)率，執行(xíng)結果與預期的差異等情況；

根據評估的差異狀況，分析産生(shēng)差異的原因，确定影(yǐng)響差異的因素是否可(kě)控；

針對影(yǐng)響戰略計(jì)劃實施的可(kě)控因素，采取改善措施，保障戰略行(xíng)動計(jì)劃的落實。

    如果需要對戰略進行(xíng)調整改進，則可(kě)以按以下步驟進行(xíng)：

了解并分析戰略執行(xíng)現狀；

根據戰略評估結果，找出戰略執行(xíng)差異的原因；

辨識導緻戰略執行(xíng)發生(shēng)偏差的主要內(nèi)、外部因素；

提出改進戰略的要求；企業高(gāo)層參與并決策是否改進戰略；

制(zhì)定企業經營戰略改進草案；

提交董事會(huì)辦公/總經辦會(huì)議討(tǎo)論通(tōng)過并執行(xíng)。

    建立評價體(tǐ)系并對企業開(kāi)展精益管理(lǐ)評價的主要目的是提出便于實施的先進管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)方法，規範整個(gè)經營運作(zuò)過程，使企業真正向國際标準靠攏；為(wèi)企業領導提供比較科學、客觀、全面評價企業精益管理(lǐ)的尺度建立企業經營預警機制(zhì)，以事前診斷、過程分析來(lái)防止由于未及時(shí)察覺問題而帶來(lái)的經營風險。

    “評價體(tǐ)系”指針內(nèi)容設計(jì)遵循先進性、實用性、過程考核與結果考核相統一的指導原則。其中的先進性，即“評價體(tǐ)系”的評價指針要體(tǐ)現精益管理(lǐ)的各項基本要素，要體(tǐ)現國際先進企業的管理(lǐ)做(zuò)法和(hé)水(shuǐ)平；實用性，即“評價體(tǐ)系”必須适應企業自身的特點，指針體(tǐ)系的設計(jì)必須使評價結果能夠真正說明(míng)企業競争力的狀況和(hé)管理(lǐ)上(shàng)存在的問題；同時(shí)，必須使用方便，盡可(kě)能降低(dī)評價的成本；實用性使過程考核與結果考核相統一，即“評價體(tǐ)系”應當考核必要的經營管理(lǐ)結果指針，但(dàn)更應當強調對于經營管理(lǐ)過程、方式和(hé)程序的考核，引導企業經營者從單純注重經營結果轉向注重經營過程的科學化。

    總之，戰略落地是一個(gè)系統的過程。戰略目标分解使企業戰略從抽象走向具體(tǐ)，從宏觀走向微觀，從公司層面走向部門(mén)層面及個(gè)人(rén)層面；戰略實施計(jì)劃的制(zhì)定，使企業戰略目标具有(yǒu)可(kě)執行(xíng)性和(hé)可(kě)操作(zuò)性；對戰略實施計(jì)劃執行(xíng)的評估與改進，最終确保企業戰略的實現。