K房(fáng)地産集團公司之集團管控咨詢案例

項目背景

K集團公司是以房(fáng)地産為(wèi)主業的大(dà)型專業品牌地産商，房(fáng)地産開(kāi)發一級資質。目前正處于高(gāo)速發展過程中，企業規模不斷擴大(dà)，管理(lǐ)難度也不斷增加，集團面臨新的管控瓶頸。

主要問題

1）集團執行(xíng)力薄弱，集團管理(lǐ)制(zhì)度不能執行(xíng)到位；

2）管控機制(zhì)的缺失、缺乏模塊化、可(kě)複制(zhì)的集團管控體(tǐ)系；

3）總部與分、子公司功能定位模糊，權責不清；總部管理(lǐ)能力不足，無法有(yǒu)效管控下級企業；

4）總部難以對分、子公司的運營（經營計(jì)劃、資金管理(lǐ)、高(gāo)管管理(lǐ)）有(yǒu)效監控；

5）總部不能有(yǒu)效對分、子公司的高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員進行(xíng)聘用、考核、監督、激勵。

解決方案

1）項目組根據公司的實際和(hé)發展要求，搭建起一個(gè)基于集團管控的建築、房(fáng)産産業發展平台；

2）基于行(xíng)業特征和(hé)K集團公司實際的集團管控模式成功打造，建立了一套管控模式分析及動态補充、優化的機制(zhì)；

3）與K集團公司及與其下分、子公司管控界面劃分，總部組織結構優化，并以崗位說明(míng)書(shū)和(hé)權責界面劃分表格的形式固化。既充分調動各分、子公司的積極性，又保障了集團整合、協同、管控和(hé)監督的權利和(hé)執行(xíng)力；

4）建立了一套基于管控模式和(hé)權責劃分的管控運行(xíng)機制(zhì)，與日常管理(lǐ)實踐緊密結合，用系統的流程和(hé)制(zhì)度保障固化實施；

5）和(hé)優化了原有(yǒu)的更多(duō)是浮于表面的績效管理(lǐ)體(tǐ)系，特别是分、子公司高(gāo)管層的績效管理(lǐ)方案，使方案真正落實，成為(wèi)企業發展，戰略落地的機制(zhì)保障，也成為(wèi)母子管控方案實施的基礎保障。

項目結果

從項目實施反饋的情況來(lái)看，基本按照伍略項目組所構想的戰略方向發展，對企業的發展啓動起到了強大(dà)的推動作(zuò)用。 總之，該項目在K集團公司和(hé)伍略咨詢的共同努力下，達到了預期目标，取得(de)了重要成果。