廣東某港務集團公司之集團管控咨詢案例

客戶背景：

該港務集團位于中國大(dà)陸最南端的廣東省雷州半島，該（集團）股份有(yǒu)限公司是該區(qū)域最大(dà)的公共碼頭營運商，于2004年改制(zhì)為(wèi)集團有(yǒu)限公司。2007年、2008年，經整體(tǐ)改制(zhì)、增資擴股，成為(wèi)由國資委控股，招商局國際、寶鋼集團等六家(jiā)企業持股的外商投資股份制(zhì)企業。現下設9家(jiā)分公司、3個(gè)子公司。

該集團之主要管理(lǐ)問題：

某港股份公司是一個(gè)操作(zuò)管理(lǐ)型公司，但(dàn)對于如何管理(lǐ)下屬各分子公司嚴重缺乏經驗：

1)      集團總部希望下屬公司提供總部存在的價值，但(dàn)對如何開(kāi)展缺乏清晰的思路。

2)      集團總部職能部門(mén)與分子公司相關部門(mén)職能分割非常不清晰，相互缺乏準确的定位；

3)      從公司總部到下屬分子公司，企業內(nèi)部人(rén)員配置、考核、薪酬分配機制(zhì)等均存在較大(dà)的問題，集團總部總希望将下屬各分子公司的人(rén)事權、考核權等掌握在集團總部職能部門(mén)手裏，将下屬分子公司的職能部門(mén)當着自己的下屬單位進行(xíng)管理(lǐ)。

4)      集團企業希望能夠從重新組織結構開(kāi)始，理(lǐ)順母子公司之間(jiān)關系，确定公司本部的價值所在，并建立一個(gè)現代化的人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系。

伍略咨詢公司之集團管控解決方案：

1)      為(wèi)加大(dà)咨詢力度，由重慶公司和(hé)深圳公司組成聯合咨詢組

2)      由項目咨詢組根據公司的實際和(hé)發展要求，為(wèi)該港務集團的集團管控确定為(wèi)“運作(zuò)管理(lǐ)型”集團管控模式，明(míng)确把股份公司本部定位在投資發展和(hé)管理(lǐ)控制(zhì)中心；

3)      根據母子公司管理(lǐ)定位，為(wèi)集團本部進行(xíng)了組織結構優化并重新設計(jì)了集團總部各職能部門(mén)的職能和(hé)崗位；建立了集團總部的核心業務流程。

4)      重新優化各分子公司的治理(lǐ)結構，明(míng)确形成分子公司董事會(huì)聘請(qǐng)職業總經理(lǐ)的負責制(zhì)，建立了各分子公司經營團隊的經營考核體(tǐ)系。

5)      将總部和(hé)下屬公司之間(jiān)管理(lǐ)職能、管理(lǐ)權限、流程等進行(xíng)了明(míng)确的定義，形成了專門(mén)的“下屬單位管控流程”、“X分子公司管理(lǐ)流程體(tǐ)系”；

6)      對集團公司總部現有(yǒu)的行(xíng)政等級工資體(tǐ)系進行(xíng)了改革，建立以崗位價值為(wèi)基礎、以績效為(wèi)導向的崗位績效工資體(tǐ)系。

客戶評價：

1)      該集團組織當地教授專家(jiā)組按照集團管控“洋蔥理(lǐ)論”對伍略咨詢公司為(wèi)該港務集團設計(jì)的“集團組織體(tǐ)系”、“內(nèi)部控制(zhì)體(tǐ)系”、“業務運作(zuò)管理(lǐ)體(tǐ)系”進行(xíng)充分的評價，當地海洋大(dà)學管理(lǐ)學院院長講道(dào)：伍略公司所設計(jì)的這套集團管控體(tǐ)系，是具有(yǒu)非常高(gāo)的實際運用價值，具有(yǒu)可(kě)操作(zuò)性，也給我們管理(lǐ)學教授好好的參考樣本！

2)      在項目驗收總結會(huì)上(shàng)，集團王總裁評價說：伍略咨詢顧問為(wèi)我們所設計(jì)的這套集團管控系統達到了當初我提出的要求，這套管理(lǐ)系統在公司已經運行(xíng)了1個(gè)季度，從目前的運作(zuò)來(lái)看，這套系統是比較合适我們X港務集團管理(lǐ)之需要；但(dàn)我更看中的是這次集團管控推行(xíng)的過程，因為(wèi)通(tōng)過這段時(shí)間(jiān)的推行(xíng)，讓我們中高(gāo)管理(lǐ)層認真的、系統的學習了1次集團管理(lǐ)模式，公司中高(gāo)層人(rén)才的成長更加是公司的财富！