2001年年底，美國凱洛格管理(lǐ)學院的調查結果表明(míng)：成功的公司都用一種前後一緻的、明(míng)确的多(duō)層面方式來(lái)定義和(hé)運用感情關系。星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人(rén)情味兒。星巴克自始至終都貫徹着這一核心價值。這種核心價值觀起源并圍繞于人(rén)與人(rén)之間(jiān)的“關系”的構建，以此來(lái)積累品牌資産。霍華德·舒爾茨相信，最強大(dà)最持久的品牌是在顧客和(hé)合夥人(rén)心中建立的。品牌說到底是一種公司內(nèi)外(合夥人(rén)之間(jiān)，合夥人(rén)與顧客之間(jiān))形成的一種精神聯盟和(hé)利益共同體(tǐ)。

星巴克負責飲品的副總裁米歇爾·加斯說： “我們的文化以情感關系為(wèi)導向，以信任為(wèi)基礎，我們所說的夥伴關系涵蓋了這個(gè)詞所有(yǒu)的層面。這種情感關系非常有(yǒu)價值，應該被視(shì)為(wèi)一個(gè)公司的核心資産即公司的客戶、供貨商、聯盟夥伴和(hé)員工網絡的價值。從咖啡館到咖啡王國，星巴克證明(míng)了與客戶的良好關系和(hé)看得(de)見的資産一樣重要。

1 客戶資産

星巴克一個(gè)主要的競争戰略就是在咖啡店(diàn)中同客戶進行(xíng)交流，特别重要的是咖啡生(shēng)同客戶之間(jiān)的溝通(tōng)。每一個(gè)咖啡生(shēng)都要接受24小(xiǎo)時(shí)培訓——客戶服務、基本銷售技(jì)巧、咖啡基本知識、咖啡的制(zhì)作(zuò)技(jì)巧。咖啡生(shēng)需要能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大(dà)膽地進行(xíng)眼神接觸。星巴克也通(tōng)過征求客戶的意見，加強客戶關系。

2 員工資産

星巴克的董事長霍華德·舒爾茨認為(wèi)，“每個(gè)員工都是品牌的形象代言人(rén)”，星巴克要打造的不僅是一家(jiā)為(wèi)顧客創造新體(tǐ)驗的公司，更是一家(jiā)高(gāo)度重視(shì)員工情感與員工價值的公司。霍華德·舒爾茨将公司的成功在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)歸功于企業與員工之間(jiān)的“夥伴關系”。他說：“如果說有(yǒu)一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那(nà)就是我們在公司工作(zuò)的員工中間(jiān)建立起的這種信任和(hé)自信的關系。”

在星巴克，員工不叫“合夥人(rén)”。1991年，星巴克開(kāi)始實施“咖啡豆股票(piào)”，這是面向全體(tǐ)員工的股票(piào)期權方案。其思路是：使每個(gè)員工都持股，都成為(wèi)公司的合夥人(rén)，這樣就把每個(gè)員工與公司的總體(tǐ)業績聯系起來(lái)，無論是CEO，還(hái)是任何一位台夥人(rén)，都采取同樣的工作(zuò)态度。20世紀90年代中期，星巴克的員工跳(tiào)槽率僅為(wèi)60%，遠遠低(dī)于快餐行(xíng)業鍾點工的140％至4 300％的跳(tiào)槽率。

3 供貨商資産

星巴克的關系模式也往供應鏈上(shàng)遊延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農場(chǎng)、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對供應商的挑選、評估等程序相當嚴格，星巴克花(huā)費大(dà)量人(rén)力、物力、财力來(lái)開(kāi)發供應商，力保與供應商保持長期穩定關系，這樣一可(kě)節約轉換成本，二可(kě)避免供應商調整給業務帶來(lái)的沖擊。“副總裁John Yamin說：“失去一個(gè)供應商就像失去我們的員工——我們花(huā)了許多(duō)時(shí)間(jiān)和(hé)資金培訓他們。”