薪酬是一個(gè)敏感的話(huà)題，也是人(rén)力資源管理(lǐ)的重點和(hé)難點之一。薪酬管理(lǐ)的好壞，直接影(yǐng)響企業目标的達成和(hé)員工積極性的激發。那(nà)麽，怎樣才能處理(lǐ)好企業薪酬管理(lǐ)問題呢？筆者認為(wèi)，其關鍵就是進行(xíng)薪酬的期望值管理(lǐ)。　　

1 薪酬設計(jì)的指導原則　　

1.1 薪酬是一種激勵工具

在績效管理(lǐ)和(hé)業績考核被越來(lái)越多(duō)的企業認同的情勢下，薪酬應該是支持高(gāo)績效文化的，薪酬設計(jì)應該跟績效管理(lǐ)配套，其重點是鼓勵那(nà)些(xiē)企業所推崇的行(xíng)為(wèi)，挖掘員工的潛能，讓其發揮最大(dà)的積極性。所以，薪酬完全是一個(gè)工具，薪酬制(zhì)度的設計(jì)要對員工積極性的調動、個(gè)人(rén)業績的提高(gāo)和(hé)企業績效的提升有(yǒu)所貢獻。

1.2 薪酬設計(jì)是科學和(hé)藝術(shù)的結合
　　薪酬設計(jì)的科學性體(tǐ)現在，薪酬的最終反映是數(shù)字，無論是個(gè)人(rén)的薪酬還(hái)是企業的勞動成本都是數(shù)字。我們在制(zhì)定整個(gè)企業的薪酬框架以及員工工資标準的時(shí)候，一定要量化到非常具體(tǐ)的數(shù)字上(shàng)面去，所以需要利用科學的方法和(hé)工具來(lái)幫助制(zhì)定科學的目标。
　　薪酬設計(jì)的藝術(shù)性主要從兩個(gè)方面體(tǐ)現：一是平衡期望值問題，一方面員工在對企業做(zuò)出貢獻的同時(shí)需要回報，他們有(yǒu)一個(gè)對薪酬的期望值，并且想獲得(de)盡量多(duō)的報酬。另一方面企業要從财務的角度去看實際收入能否承受這些(xiē)支出，并且想獲得(de)盡量高(gāo)的利潤，也有(yǒu)一個(gè)薪酬支出的期望值。企業要在這兩者之間(jiān)找到一個(gè)平衡點而怎樣去找這個(gè)點，就有(yǒu)很(hěn)多(duō)的藝術(shù)成分了。二是把薪酬同員工的業績以及企業策略等聯系起來(lái)，通(tōng)過薪酬政策的制(zhì)定去引導員工行(xíng)為(wèi)、挖掘員工潛能、激勵員工做(zuò)出更好的業績來(lái)，這都是藝術(shù)。　　

1.3 薪酬設計(jì)要體(tǐ)現公平性和(hé)競争性
　　薪酬的公平性主要體(tǐ)現在三個(gè)方面：首先要制(zhì)定确定薪酬等級的标準，且這個(gè)标準對每個(gè)人(rén)應該是一樣的；其次要加強溝通(tōng)，讓所有(yǒu)人(rén)都知道(dào)标準是什麽，目标達成與否的結果，為(wèi)什麽會(huì)是這樣的結果等；最後調薪政策制(zhì)定要多(duō)方參與，在調薪決策做(zuò)出之前，總經理(lǐ)、人(rén)力資源經理(lǐ)、部門(mén)經理(lǐ)、财務經理(lǐ)等相關人(rén)員之間(jiān)應進行(xíng)充分地溝通(tōng)，以确保管理(lǐ)從上(shàng)到下的一緻性。
　　薪酬設計(jì)還(hái)要考慮其競争性，一是要保證人(rén)力資源的使用價值按市場(chǎng)競争價格得(de)到體(tǐ)現，對外能吸引優秀人(rén)才；二是要保證內(nèi)部職工的報酬與職責的對等，對內(nèi)能留住優秀人(rén)才；三是要針對企業自身的人(rén)力資源特點，建立與薪酬制(zhì)度相配的福利制(zhì)度體(tǐ)系。　　

1.4 薪酬設計(jì)要遵循隐性原則
　　薪酬的定義有(yǒu)廣義和(hé)狹義之分。狹義的薪酬指直接的現金報酬和(hé)福利。廣義的薪酬除現金、福利部分外，還(hái)包括基于工作(zuò)任務本身但(dàn)不能直接獲得(de)的報酬。後者屬于隐性酬勞，它包括職業性獎勵和(hé)社會(huì)性獎勵兩部分。前者又可(kě)細分為(wèi)：職業安全、工作(zuò)環境、人(rén)際關系、發展機會(huì)等；後者由地位象征、表揚肯定、榮譽感、成就感等因素構成。隐性酬勞是一種內(nèi)在的激勵方式。大(dà)量的研究證明(míng)，外在的金錢(qián)激勵方式雖然能顯著提高(gāo)效果，但(dàn)是持續的時(shí)間(jiān)不長久；而內(nèi)在的心理(lǐ)激勵，雖然激勵過程需要較長的時(shí)間(jiān)，但(dàn)一經激勵，不僅可(kě)以提高(gāo)效果，更主要的是具有(yǒu)持久性。因此，在進行(xíng)薪酬設計(jì)時(shí)，不能僅僅靠高(gāo)工資去吸引員工，還(hái)應注重隐性酬勞，以綜合的指标去吸引人(rén)才。

2 期望值管理(lǐ)的實施　　

所謂的期望值，是指企業和(hé)員工對薪酬水(shuǐ)平的一個(gè)預期值。企業關心低(dī)成本，員工關心高(gāo)工資，而在這相悖的兩者之間(jiān)找到一個(gè)雙方都認可(kě)的平衡點，既能滿足企業的正常運轉，又能激發員工的工作(zuò)熱情，就是薪酬的期望值管理(lǐ)。有(yǒu)效期望值管理(lǐ)的實施可(kě)從以下三方面進行(xíng)。　　

2.1 确定合理(lǐ)的期望值
　　作(zuò)為(wèi)員工希望以獲得(de)較高(gāo)的報酬來(lái)體(tǐ)現自身的價值，而企業為(wèi)了有(yǒu)效利用資源和(hé)降低(dī)運轉成本則希望以較少(shǎo)的投入換取較多(duō)的産出。這兩個(gè)薪酬目标之間(jiān)往往是有(yǒu)差距甚至是有(yǒu)鴻溝的，這就需要我們努力找到一個(gè)勞資雙方都滿意的結合點，确定一個(gè)雙方都認可(kě)的薪酬期望值。因此，做(zuò)好期望值管理(lǐ)的關鍵是要給出一個(gè)合理(lǐ)的期望值，讓企業、管理(lǐ)者、員工的期望值朝着一個(gè)方向努力，努力把鴻溝縮小(xiǎo)，最好能縮小(xiǎo)到一緻。
　　那(nà)麽，怎樣來(lái)确定這一合理(lǐ)的期望值呢？首先，建立合理(lǐ)的攀比機制(zhì)。薪酬的高(gāo)低(dī)是相對而言的，隻有(yǒu)在比較中員工才會(huì)感到某種影(yǐng)響，讓員工覺得(de)不公的不是工資本身絕對值的高(gāo)低(dī)，而是員工認為(wèi)工資的高(gāo)或低(dī)。與人(rén)比較就應該有(yǒu)一個(gè)正确的思想和(hé)方法，合理(lǐ)的攀比就是在徹底打破絕對平均主義思想的基礎上(shàng)，充分考慮貢獻性、風險與安全性、勞逸性、技(jì)術(shù)性、職稱等級性、職務責任性、工種特殊性、效率和(hé)效益性等因素在分配中的作(zuò)用。其次，認真進行(xíng)崗位分析，對各崗位的職責進行(xíng)清楚的界定，職責不同反映也就不同，薪酬設計(jì)一定要反映出崗位的價值，解決“幹什麽活，拿(ná)什麽錢(qián)”的問題。同時(shí)通(tōng)過績效管理(lǐ)，讓那(nà)些(xiē)确實對企業有(yǒu)價值的人(rén)得(de)到相應的回報，與表現不好的人(rén)拉大(dà)差距。最後，充分考慮企業的财務狀況。一是要将薪酬體(tǐ)系構建與企業發展戰略有(yǒu)機地結合起來(lái)，依據戰略導向原則，對“核心人(rén)力資源”在政策上(shàng)予以傾斜，設計(jì)相對較高(gāo)的薪酬水(shuǐ)平。二是要遵循經濟性原則，企業為(wèi)了滿足激勵性和(hé)競争性原則而一味提高(gāo)薪酬标注是不可(kě)取的。　　

2.2 以績效确定員工薪酬水(shuǐ)平
　　一般而言，員工薪酬水(shuǐ)平取決于以下幾個(gè)方面：首先是崗位價值，要看崗位對企業內(nèi)部價值是什麽，在外面市場(chǎng)上(shàng)的薪資水(shuǐ)平如何，所需要的技(jì)能、技(jì)巧等；其次是看職位對企業業績産生(shēng)的影(yǐng)響是大(dà)還(hái)是小(xiǎo)，是直接的還(hái)是間(jiān)接的；再次是工作(zuò)态度，因為(wèi)它是影(yǐng)響工作(zuò)能力向工作(zuò)業績轉化的重要幹涉變量；最後是員工自身的學習能力，員工要能在工作(zuò)中學習，要不斷提高(gāo)，然後才能升到下一個(gè)級别，有(yǒu)更好的作(zuò)為(wèi)和(hé)回報。其中最重要的還(hái)是員工對企業的貢獻，因此得(de)對員工進行(xíng)績效評估。通(tōng)常情況下，績效評估的內(nèi)容包括工作(zuò)業績評估、工作(zuò)能力評估和(hé)工作(zuò)态度評估。在業績方面，評估要素有(yǒu)工作(zuò)的數(shù)量、質量、效率和(hé)創新等；能力評估可(kě)從知識、技(jì)能、經驗和(hé)體(tǐ)力四個(gè)方面進行(xíng)；态度評估的要素包括紀律性、協調性、積極性、責任感和(hé)自我開(kāi)發熱情等。
　　另外，員工的期望值是水(shuǐ)漲船(chuán)高(gāo)的，所以每次漲工資的幅度應該有(yǒu)一個(gè)合理(lǐ)的範圍。薪酬應該是逐步提高(gāo)，不能一步到位，且始終要留有(yǒu)“餘地”，因為(wèi)如果很(hěn)快就加到了工資的最高(gāo)水(shuǐ)平，那(nà)麽加薪對一個(gè)人(rén)來(lái)說就不會(huì)再有(yǒu)激勵作(zuò)用了。　　

2.3 加強溝通(tōng)和(hé)學習
　　人(rén)力資源管理(lǐ)部門(mén)必須使他們的薪酬管理(lǐ)系統得(de)到上(shàng)下級的認可(kě)，并得(de)以貫徹執行(xíng)。為(wèi)此，就必須強調上(shàng)下級的溝通(tōng)，争取全員支持和(hé)配合。對員工來(lái)說，在他們就職的時(shí)候，就應該将有(yǒu)關定崗、定薪、加薪、升級的原則和(hé)尺度告訴他們，同他們有(yǒu)一個(gè)溝通(tōng)，并希望他們在工作(zuò)期間(jiān)獲得(de)成長。同時(shí)，期望值管理(lǐ)的藝術(shù)就在于如何制(zhì)造一種氛圍，讓員工積極地看待企業提供的薪資福利，這其中一個(gè)重要的環節就是和(hé)員工進行(xíng)有(yǒu)效的溝通(tōng)，不然所有(yǒu)良好的願望和(hé)努力都将白費。所以，所有(yǒu)的政策都應該是跟員工溝通(tōng)的結果。
　　人(rén)人(rén)都有(yǒu)學習、成長的需要，所以企業應為(wèi)員工提供學習與發展的機會(huì)。這可(kě)以從以下幾方面進行(xíng)：一是注重員工的職業生(shēng)涯規劃和(hé)個(gè)人(rén)發展，實施員工幫助計(jì)劃；二是采用工作(zuò)流動的方式，鼓勵員工在工作(zuò)中學習，流動不一定升職，但(dàn)無疑會(huì)積累更多(duō)的經驗，擁有(yǒu)更多(duō)的機會(huì)；三是利用各種資源為(wèi)員工提供各種培訓機會(huì)，如研討(tǎo)會(huì)、短(duǎn)訓班、外出進修、異地挂職鍛煉、網絡大(dà)學等；四是注重知識的應用，在員工接受培訓後，給予他與學到的知識相關的挑戰，給他布置新的任務，讓他參加項目組或做(zuò)某一方面的助手，以便讓他在實踐中鞏固和(hé)應用所學知識，真正做(zuò)到學以緻用。
　　薪酬不單純是生(shēng)硬的數(shù)字，薪酬管理(lǐ)工作(zuò)也不僅僅是計(jì)算(suàn)，而是科學與藝術(shù)的結合，薪酬管理(lǐ)歸根到底是期望值管理(lǐ)。期望值管理(lǐ)的具體(tǐ)辦法是利用公平、透明(míng)的薪酬制(zhì)度，科學的績效考評，有(yǒu)效的溝通(tōng)去縮小(xiǎo)員工與企業期望值之間(jiān)的鴻溝，将各自的期望值控制(zhì)在合理(lǐ)的範圍內(nèi)。同時(shí)，實施員工幫助計(jì)劃，盡可(kě)能地為(wèi)員工提供學習與發展的機會(huì)，以充分調動員工的工作(zuò)積極性。