為(wèi)了保證公司總體(tǐ)戰略規劃在各分子公司得(de)到有(yǒu)效落實，最終實現總體(tǐ)戰略目标，建立公司內(nèi)部管理(lǐ)控制(zhì)體(tǐ)系，加強對分公司、全資及控股子公司經營層的考核激勵，特制(zhì)定子公司經營層績效考核制(zhì)度。适用于企業集團各分公司、全資及控股子公司。考核對象為(wèi)被考核的分子公司總經理(lǐ)、副總經理(lǐ)、總會(huì)計(jì)師(shī)、總工程師(shī)等領導班子成員。

1 考核原則

戰略導向原則：根據公司的整體(tǐ)戰略對不同規模、不同性質及發展階段的公司實行(xíng)有(yǒu)所差異的考核，避免一刀切；

績效優先原則：對于各企業的評價主要以該公司的經營績效為(wèi)評價依據；

客觀公正原則：基于企業經營的結果進行(xíng)考核評價；

結果和(hé)過程評價相統一原則：在考核周期內(nèi)，對于考核內(nèi)容通(tōng)過有(yǒu)效的過程監督保證結果的實現；

2 考核周期

企業績效考核，實行(xíng)年度考核與責任期考核相結合、考核結果與獎懲挂鈎的考核制(zhì)度。年度考核以公曆計(jì)算(suàn)，責任期考核期限為(wèi)3年。

3 考核方式

年度經營業績考核和(hé)責任期經營業績考核均采取由公司下達經營業績目标的方式進行(xíng)。

4 考核關系

總經理(lǐ)，本企業總經理(lǐ)的經營績效由公司總經理(lǐ)辦公會(huì)或者授權代表與總經理(lǐ)簽訂經營責任書(shū)以确定其考核內(nèi)容。

副總經理(lǐ)、總工程師(shī)，原則上(shàng)各企業副總經理(lǐ)和(hé)總工程師(shī)等領導班子成員由各企業總經理(lǐ)根據本企業考核管理(lǐ)制(zhì)度确定具體(tǐ)考核內(nèi)容，不由公司進行(xíng)直接考核，但(dàn)考核內(nèi)容及考核結果須報公司人(rén)力資源部審查備案。

總會(huì)計(jì)師(shī)，原則上(shàng)各企業總會(huì)計(jì)師(shī)由公司總經理(lǐ)辦公會(huì)對其進行(xíng)考核。

5 組織管理(lǐ)

公司總經理(lǐ)辦公會(huì)是公司考核管理(lǐ)的最高(gāo)權力機構。負責審批公司績效管理(lǐ)制(zhì)度和(hé)修改方案；審批子公司考核指标、考核标準及考核程序；負責子公司考核申訴的處理(lǐ)等。

公司薪酬績效委員會(huì)由主管副總領導，由離退休幹部及有(yǒu)關專家(jiā)組成，隸屬于總經理(lǐ)辦公會(huì)，是非常設機構。主要負責收集并研究相關行(xíng)業薪酬激勵與考核信息資料，對公司的薪酬政策、薪酬水(shuǐ)平等提出建議；對公司考核方案、制(zhì)度流程提出建議；負責對各子公司的考核方案進行(xíng)初審，向總經理(lǐ)辦公會(huì)提出初審建議；負責對子公司的考核程序及執行(xíng)進行(xíng)監督、安全管理(lǐ)檢查等。

公司人(rén)力資源部是公司下屬公司考核工作(zuò)具體(tǐ)組織機構。主要負責拟定公司各企業的考核管理(lǐ)辦法；對各項考核工作(zuò)進行(xíng)培訓與指導，并為(wèi)各企業提供相關咨詢；對考核過程進行(xíng)具體(tǐ)監督與檢查；對考核工作(zuò)情況進行(xíng)通(tōng)報；對考核過程中不規範行(xíng)為(wèi)進行(xíng)糾正與處罰；協調、處理(lǐ)考核申訴的具體(tǐ)工作(zuò)；統計(jì)彙總分階段性指标完成情況、分析原因、提出改進建議等。人(rén)力資源部負責各企業員工滿意度等組織類指标的制(zhì)定與評價，管理(lǐ)制(zhì)度及流程規範性檢查等非量化指标的拟定與評價等工作(zuò)。

公司有(yǒu)關部門(mén)主要負責相關考核數(shù)據、資料及信息的提供和(hé)有(yǒu)關考核指标的評分。财務相關部門(mén)負責被考核各企業财務數(shù)據的提供、各财務目标拟定與指标完成情況的審定評分；戰略發展相關部門(mén)負責提出對标的建議目标值、行(xíng)業競争對手的對标數(shù)據等；運營管理(lǐ)部負責對被考核各企業項目計(jì)劃目标達成率、客戶滿意度等運營類指标及安全管理(lǐ)檢查等非量化指标考核目标的拟定、指标完成情況的審定與評分；監察審計(jì)相關部門(mén)負責被考核各企業的财務審計(jì)工作(zuò)、管理(lǐ)審計(jì)工作(zuò)與考核的監察工作(zuò)；

     公司各企業總經理(lǐ)是本企業經營責任書(shū)的具體(tǐ)承擔者。負責組織本企業考核指标的分解與落實；負責本企業考核工作(zuò)的監督、管理(lǐ)。

6 考核指标和(hé)權重的設置原則：

戰略導向性原則：考核指标的設置要有(yǒu)利于引導各企業的經營服務于公司整體(tǐ)戰略；

共性與個(gè)性結合原則：既體(tǐ)現各企業通(tōng)用的衡量标準，又根據被企業的具體(tǐ)情況選取相應的考核指标；

均衡發展原則：考核指标及其權重的設置要有(yǒu)利于引導各企業在經營發展、風險控制(zhì)、內(nèi)部建設等方面的均衡性；

側重定量原則：指标的設置以定量為(wèi)主，側重客觀性數(shù)據的評價。

目标值的設立綜合考慮公司的戰略發展、本年度預算(suàn)、企業曆史情況、企業本年預算(suàn)及行(xíng)業競争對手相關指标完成狀況等因素設定考核目标值。

行(xíng)業挑戰性原則：通(tōng)過參考同行(xíng)業競争對手相關指标的業績狀況進行(xíng)目标值的設置，促進企業在行(xíng)業地位的提升，考核指标的設置目标隻有(yǒu)經過經營者努力才能完成；

客觀公正性原則：綜合考察多(duō)方面的參照信息，如本企業曆史業績、對未來(lái)發展的預測、同行(xíng)業的平均水(shuǐ)平、同行(xíng)業競争對手的業績等；

一緻性原則：考核人(rén)和(hé)被考核人(rén)共同商討(tǎo)最終決定，當雙方對目标設定無法達成一緻時(shí)，考核人(rén)具有(yǒu)最終的決定權；

穩定性原則：考核目标一經設定，原則上(shàng)不再輕易改變，如企業在外部環境因素發生(shēng)重大(dà)變化申請(qǐng)對目标值做(zuò)出修改的，修改過程和(hé)考核指标确定過程相同。

7 年度績效考核

企業年度績效考核分為(wèi)兩大(dà)類：普通(tōng)績效考核與特别績效考核。普通(tōng)績效考核對應于經營業績維度（經營業績）、經營能力維度（述職評價）和(hé)經營者态度維度（民主測評）等三個(gè)維度；

特别績效考核對應于公司重點或特别關注的經營事項結果，如重大(dà)産品創新、重大(dà)項目建設等，與公司單項獎勵挂鈎。

經營業績評價主要依據經營考核指标建立的企業經營目标責任書(shū)，對企業的經營狀況進行(xíng)評價，由經營目标責任書(shū)的各項量化指标得(de)分加權而得(de)。

各企業年度經營業績指标包括财務類指标、運營類指标、組織類指标、非量化指标四類。财務指标、運營指标及組織指标基本分為(wèi)100分，每項指标的類型及權重要體(tǐ)現企業的差異及公司的整體(tǐ)戰略導向。