根據筆者對AU公司研發人(rén)員績效管理(lǐ)體(tǐ)系的分析，認為(wèi)目前公司研發人(rén)員的績效管理(lǐ)體(tǐ)系存在有(yǒu)如下主要問題。

第一，目前的績效管理(lǐ)體(tǐ)系不适合研發人(rén)員。公司從建立以來(lái)，各個(gè)部門(mén)統一采取的是以崗位說明(míng)書(shū)為(wèi)基礎的績效管理(lǐ)體(tǐ)系，對公司所有(yǒu)員工采取同樣的考核指标設計(jì)方法，沒有(yǒu)考慮研發人(rén)員的特殊性。研發人(rén)員的績效考核指标設置的過于簡單，指标欠缺全面量化。在指标體(tǐ)系中，僅僅以崗位職責為(wèi)基礎進行(xíng)分解的指标，緻使整個(gè)指标體(tǐ)系主要隻對新産品的開(kāi)發相關工作(zuò)進行(xíng)考核，極易引緻不全面、非客觀公正的判斷。而對于态度能力等行(xíng)為(wèi)性指标，卻沒有(yǒu)任何涉及，公司指标體(tǐ)系中的新産品開(kāi)發等指标，是對産品開(kāi)發工作(zuò)情況的考核。然而，研發人(rén)員的産品開(kāi)發相關的工作(zuò)不是一個(gè)人(rén)單獨完成的，是以研發團隊的形式進行(xíng)的，單獨對研發人(rén)員設置此類指标，不僅不易測量得(de)到，而且很(hěn)難真正考評到研發人(rén)員的工作(zuò)績效，甚至由于考評指标設置的不合理(lǐ)，影(yǐng)響員工工作(zuò)情緒，進而引起工作(zuò)績效的下降。

第二，研發人(rén)員的績效考核指标設置得(de)不全面。研發人(rén)員的績效指标由研發經理(lǐ)為(wèi)主制(zhì)定的。而研發部門(mén)的負責人(rén)往往在技(jì)術(shù)方面投入的精力較多(duō)，在考核研發人(rén)員時(shí)，隻對研發人(rén)員在技(jì)術(shù)方面的表現給予更大(dà)的關注，比如新産品開(kāi)發、新技(jì)術(shù)研究、産品成本降低(dī)等，而對研發人(rén)員的工作(zuò)能力，工作(zuò)态度無暇考慮，由此造成績效考核指标的嚴重不全面，由于，績效考核指标的導向性，緻使部門(mén)研發人(rén)員，隻關注自身任務的完成，而忽視(shì)了自身能力提高(gāo)和(hé)态度提高(gāo)以及部門(mén)團隊的工作(zuò)進展等方面的因素，進一步造成研發人(rén)員總體(tǐ)績效下降，研發人(rén)員的團隊意識的減弱。研發人(rén)員的工作(zuò)過程難以控制(zhì)、監督與建立在工作(zuò)規範化、标準化基礎之上(shàng)，與一般員工監督考核不同，研發人(rén)員是在易變和(hé)不确定的環境中從事創造性的工作(zuò)，工作(zuò)過程往往呈現很(hěn)大(dà)的主觀性和(hé)随意性，沒有(yǒu)确定的工作(zuò)步驟和(hé)流程，不存在固定的工作(zuò)規則，規範化、标準化往往會(huì)限制(zhì)這種創造性。從而研發人(rén)員的工作(zuò)過程很(hěn)難實施監控，并且傳統意義上(shàng)的規範、規程對研發人(rén)員沒有(yǒu)太大(dà)意義。

第三，研發人(rén)員的考核指标權重分配缺乏科學依據。績效考核指标的權重是企業績效考核指标體(tǐ)系中的重要組成部分。指标權重意味着該指标在具體(tǐ)崗位的關鍵工作(zuò)領域中的重要程度。确定指标權重的方式通(tōng)常有(yǒu)嚴謹科學的專家(jiā)評定法、權值因子判斷表法和(hé)層次分析法。AU公司績效考核指标的權重分配是各部門(mén)經理(lǐ)在把握整體(tǐ)關鍵結果領域權重的基礎上(shàng)，由自己的經驗和(hé)自己直接判斷而得(de)出的，如其中的權重如分别為(wèi)40％，20％，10％等，這些(xiē)指标權重設置依據經驗和(hé)簡單直接判斷，難以體(tǐ)現指标的重要程度差别，在指标權重确定上(shàng)顯得(de)比較粗放，且随意性較大(dà)，使确定的權重分配缺乏科學充分的依據。

第四，原來(lái)績效管理(lǐ)體(tǐ)系隻适合單一定期的考核管理(lǐ)，不利于對研發人(rén)員全面準确地績效管理(lǐ)。原來(lái)體(tǐ)系中，AU公司績效管理(lǐ)隻有(yǒu)單一的定期考核，缺乏對員工的績效實施輔導和(hé)及時(shí)的績效反饋，同時(shí)缺乏對員工的職業指導，因而不能體(tǐ)現考核對幫助員工實現職業目标的價值。而且，績效管理(lǐ)過程中，缺乏充分及時(shí)的績效溝通(tōng)。上(shàng)下級之間(jiān)的績效溝通(tōng)常常隻有(yǒu)考核後的正式的績效反饋。而這種正式的績效反饋一個(gè)考核期才一次，根本不能及時(shí)地反饋員工的績效狀況，在反饋時(shí)主管的注意力也常常放在績效考核的結果上(shàng)，鮮有(yǒu)對績效結果的解釋、原因分析及相應的改善建議。另外，由于正式的績效反饋傳遞的信息往往直接影(yǐng)響員工的薪酬和(hé)晉升，因而難以讓員工及其主管能非常坦然地充分、深入溝通(tōng)。

此外，原來(lái)體(tǐ)系中無論是績效指标的确定、目标的設定、績效計(jì)劃的制(zhì)定，還(hái)是有(yǒu)關績效的溝通(tōng)，都隻是圍繞組織或部門(mén)的績效，而缺乏對知識型員工個(gè)人(rén)的職業目标及職業發展的關注，更不用提主管對知識型員工職業發展提供指導和(hé)幫助了。關注組織績效的改進，當然無可(kě)厚非。但(dàn)忽視(shì)有(yǒu)着強烈職業成就需要的知識型員工的職業發展，無疑不能充分發揮績效管理(lǐ)對員工的激勵作(zuò)用。