IT行(xíng)業銷售人(rén)員績效考核現狀分析——專業咨詢顧問談績效管理(lǐ)

銷售人(rén)員是企業營銷策略重要的執行(xíng)人(rén)員，工作(zuò)性質與一般辦公室員工有(yǒu)較大(dà)的不同，在績效考核上(shàng)，同樣要有(yǒu)所區(qū)别。根據筆者的咨詢經驗，目前IT行(xíng)業對于銷售人(rén)員的績效考核現狀如下：

1 考核指标單一，權重分配不科學

很(hěn)多(duō)IT企業對銷售人(rén)員的績效考核局限于單一的銷量考核，簡單地将銷售業績等同于績效。或者雖然有(yǒu)行(xíng)為(wèi)和(hé)過程指标，但(dàn)是在權重分配上(shàng)這些(xiē)指标的權重太小(xiǎo)，而業績指标的權重過大(dà)，比如收入指标權重在很(hěn)多(duō)企業占到了70％以上(shàng)。因此，造成銷售人(rén)員以銷售業績最佳作(zuò)為(wèi)自己的目标，僅僅注重銷量，而不管産品對客戶的價值和(hé)企業的利潤。

2 各個(gè)指标之間(jiān)缺乏平衡性

IT行(xíng)業對銷售人(rén)員進行(xíng)績效考核時(shí)，指标主要是銷售業績，忽視(shì)與公司利益、客戶利益相關的指标，如：利潤率，客戶滿意度，客戶投訴率等。造成銷售人(rén)員為(wèi)了個(gè)人(rén)利益，片面追求銷量而不考慮産品對客戶的價值和(hé)企業的利潤，甚至為(wèi)實現個(gè)人(rén)銷售量肆意壟斷客戶信息資源。或者為(wèi)了提高(gāo)銷售量，利用作(zuò)為(wèi)一線銷售人(rén)員最靠近市場(chǎng)和(hé)客戶的優勢，向企業提供虛假市場(chǎng)情報，不考慮企業實際利益，勸說降低(dī)産品價格，造成企業“短(duǎn)視(shì)”行(xíng)為(wèi)。

3 重視(shì)個(gè)人(rén)業績考核，忽視(shì)對團隊的考核

IT行(xíng)業對銷售人(rén)員的考核強調個(gè)人(rén)業績，缺乏對銷售團隊或銷售部門(mén)的考核。造成銷售團隊負責人(rén)對整個(gè)銷售團隊的業績沒有(yǒu)責任，在決策時(shí)可(kě)能做(zuò)“老好人(rén)”，而不能切合實際地開(kāi)展工作(zuò)，調動企業及社會(huì)資源以切實增強銷售團隊的績效水(shuǐ)平。同時(shí)，銷售人(rén)員也為(wèi)了追求個(gè)人(rén)利益的最大(dà)化，不惜犧牲本部門(mén)和(hé)公司的利益，做(zuò)出與企業要求相悖的行(xíng)為(wèi)。

4 績效考核僅僅與獎金分配相聯系

在實際的考核中，大(dà)部分IT企業僅僅是對銷售人(rén)員的工作(zuò)業績情況進行(xíng)彙總，算(suàn)出當月的獎金數(shù)，銷售人(rén)員隻有(yǒu)在拿(ná)到獎金後，根據獎金數(shù)額的變化來(lái)判斷本月工作(zuò)的情況，他們根本不知道(dào)自己在哪些(xiē)方面出了問題，從哪些(xiē)方面進行(xíng)改進。另外，在績效考核指标設計(jì)過于注重短(duǎn)期行(xíng)為(wèi)的考核，重銷售收入，輕服務質量；重量化指标，輕非量化指标(員工知識層次，素質能力，發展潛力等)。并且執行(xíng)過程也缺少(shǎo)必要的輔導和(hé)監控，對銷售人(rén)員的引導不夠。最終勢必會(huì)影(yǐng)響到公司的長遠戰略目标的健康發展。