财務流程再造的5大(dà)原則——專業咨詢顧問談企業管理(lǐ)

1 從戰略高(gāo)度來(lái)理(lǐ)解和(hé)實施财務流程再造

業務流程再造是一項戰略性的進行(xíng)企業重構的系統工程。這是因為(wèi)，實施财務流程再造的根本動力和(hé)出發點就是企業長期可(kě)持續發展的戰略需要。達文·波特曾指出：“流程必須在企業戰略範圍之內(nèi)，以未來(lái)的理(lǐ)想模式為(wèi)指導。隻有(yǒu)一個(gè)明(míng)确的戰略才能夠為(wèi)流程再造提供實現它的動機，否則，(企業組織)是不可(kě)能在沒有(yǒu)明(míng)确方向的情況下完成徹底改變的。’’縱觀财務流程再造的曆史，許多(duō)企業實施并不理(lǐ)想，其主要原因就在于“将本來(lái)屬于戰略層次的财務流程再造當做(zuò)一種管理(lǐ)技(jì)術(shù)加以戰術(shù)運用"。在這種錯誤做(zuò)法罩，财務流程再造與公司戰略割裂開(kāi)來(lái)，被認為(wèi)是企業衆多(duō)管理(lǐ)技(jì)術(shù)改進努力中的一個(gè)細小(xiǎo)分支，結果導緻再造成了一系列方案群中一座孤零零的小(xiǎo)島，被淹沒在管理(lǐ)技(jì)術(shù)的汪洋大(dà)海中，從而使寄希望于業務流程再造産生(shēng)巨大(dà)績效改進的可(kě)能性變得(de)微乎其微。這就要求企業要從戰略高(gāo)度來(lái)理(lǐ)解和(hé)實施财務流程再造過程，并把它當作(zuò)企業的重要事務，充分認識它在企業财務績效改進中的重要地位，創造環境為(wèi)其服務。

2 以财務整體(tǐ)最優為(wèi)導向

财務業務流程再造不是對原有(yǒu)流程的修補，不是追求單個(gè)環節或作(zuò)業的優化，而是強調财務整體(tǐ)的最優。因此，财務流程再造必須打破部門(mén)之間(jiān)職能分割的局面，建立一個(gè)以财務整體(tǐ)最優為(wèi)核心的面向流程的管理(lǐ)模式。在财務流程再造過程中，應當從全局出發，甄别财務本身流程的增值與非增值作(zuò)業，對于非增值性的流程應該進行(xíng)剔除、簡化或合并，對于增值性流程應當進行(xíng)重新組合，以優化企業的整體(tǐ)财務流程，提高(gāo)财務的運營效率。

3 以資金運動軌迹為(wèi)主線進行(xíng)财務流程再造

廣義的财務流程包括了所有(yǒu)涉及資金運動的業務流程。資金是企業賴以生(shēng)存的血液，資金隻有(yǒu)在運動中才能實現增值。資金的運動經曆資金的籌集、資金的運用以及資金的分配等流程，它們相互銜接，構成了資金運動的整體(tǐ)。過去，這些(xiē)流程被各個(gè)部門(mén)分割，缺乏部門(mén)之間(jiān)的協調，造成了資金使用的低(dī)效率。在财務流程再造中，應當以資金運動為(wèi)主線，打破部門(mén)分割的局面，建立一套資金流動順暢的财務流程，提高(gāo)資會(huì)的使用效率。并且，财務流程再造應該與完善內(nèi)部控制(zhì)機制(zhì)相結合，認真分析資金運動過程中的各個(gè)業務流程，發現其中所存在的缺陷，并對其進行(xíng)改造，以确保資金運動的安全性。

4 以流程為(wèi)中心進行(xíng)财務流程再造

傳統的勞動分工理(lǐ)論按照管理(lǐ)職能将企業管理(lǐ)人(rén)為(wèi)的劃分為(wèi)一個(gè)個(gè)職能部門(mén)，這些(xiē)職能部門(mén)按照級别高(gāo)低(dī)組成塔式的結構，即所謂的“層級制(zhì)”管理(lǐ)。這種管理(lǐ)體(tǐ)制(zhì)對原本是一個(gè)整體(tǐ)的業務流程進行(xíng)人(rén)為(wèi)的、強制(zhì)的分割，在企業發展到一定規模後，其弊端就逐漸顯露出來(lái)：各部門(mén)以自我為(wèi)中心而忽略企業的整體(tǐ)利益、部門(mén)分割緻使部門(mén)間(jiān)橫向溝通(tōng)困難、信息交流受阻。财務流程再造要還(hái)财務流程整體(tǐ)化的本來(lái)面目，企業管理(lǐ)以流程為(wèi)中心，使企業的管理(lǐ)模式從塔式向扁平化方向發展。再造後的企業盡管還(hái)保留一些(xiē)職能部門(mén)，但(dàn)是，企業管理(lǐ)的中心已經由職能部門(mén)變為(wèi)業務流程。

5 财務流程再造應以人(rén)為(wèi)本

人(rén)是生(shēng)産力中的能動要素，也是生(shēng)産力中最活躍的要素，人(rén)在價值創造和(hé)價值轉移中起着決定性的作(zuò)用。在舊(jiù)的制(zhì)模式下，員工被局限在某個(gè)部門(mén)的職能範圍內(nèi)，這種體(tǐ)制(zhì)實際上(shàng)不鼓勵創新，冒險和(hé)革新在組織旱不受歡迎，極大(dà)的限制(zhì)了個(gè)人(rén)的能動性和(hé)創造性。在财務流程再造過程中，應該努力打破部門(mén)之間(jiān)的分割，加強部門(mén)之間(jiān)的聯系，使每個(gè)流程在業務處理(lǐ)的過程中最大(dà)限度的發揮個(gè)人(rén)的工作(zuò)潛能和(hé)責任心，流程與流程之間(jiān)則強調相互之間(jiān)的合作(zuò)精神。現代社會(huì)是一個(gè)知識經濟的社會(huì)，在這樣的一個(gè)社會(huì)中，個(gè)人(rén)的成功取決于個(gè)人(rén)所處的環境和(hé)此環境中人(rén)們之間(jiān)的相互關系。這種管理(lǐ)理(lǐ)念要求企業建立以人(rén)為(wèi)主體(tǐ)的流程化組織，充分發揮每個(gè)人(rén)的主觀能動性。