中小(xiǎo)企業知識型員工薪酬激勵制(zhì)度存在的6大(dà)問題——專業咨詢顧問談薪酬管理(lǐ)

随着時(shí)代的發展，我國企業內(nèi)知識型員工比例逐步提高(gāo)，企業管理(lǐ)者也越來(lái)越意識到知識型員工對企業的重要性，也越來(lái)越注意對知識型員工的薪酬激勵制(zhì)度改革和(hé)創新，但(dàn)是諸多(duō)中小(xiǎo)企業人(rén)對知識型員工的薪酬激勵問題還(hái)不是很(hěn)重視(shì)，或是由于缺少(shǎo)科學理(lǐ)論的指導，而在對知識型員工的薪酬激勵制(zhì)度設計(jì)中走入了誤區(qū)，導緻了薪酬管理(lǐ)存在着諸多(duō)問題。

1 薪酬激勵忽略知識型員工的特殊性

中小(xiǎo)企業薪酬激勵中的重要誤區(qū)是沒有(yǒu)将知識型員工與一般員工區(qū)别對待，即忽視(shì)了二者的層次性與差異性。這表現在三個(gè)方面。一是将同樣的激勵措施用于任何人(rén)，缺乏對員工具體(tǐ)需求的激勵措施，将一般員工與知識型員工激勵混同。事實上(shàng)，從員工激勵效用函數(shù)最大(dà)化的角度而言，傳統企業一般員工的激勵效用函數(shù)僅僅是産業經濟時(shí)代企業組織與傳統企業員工之間(jiān)的一種激勵制(zhì)度安排，它已經不能适宜知識經濟時(shí)代知識企業對于知識型員工激勵的要求，主要原因就是由于一般員工與知識型員工是兩個(gè)不同經濟時(shí)代的具有(yǒu)不同類型激勵特點的兩種激勵類型，因此，在知識經濟時(shí)代，知識型員工具有(yǒu)與傳統企業一般員工不同的特點與激勵要求，其激勵效用函數(shù)也自然不同。二是對知識型員工工作(zuò)動機缺乏深刻了解。仍然把知識型員工看作(zuò)傳統的“打工者”，隻重視(shì)員工物質需求的滿足，在精神需求方面，仍然停留在“尊重、理(lǐ)解”等層次，對知識型員工內(nèi)心深處對事業、組織的責任感和(hé)理(lǐ)想追求，以及由此形成的工作(zuò)動力，缺乏深刻理(lǐ)解，在管理(lǐ)手段上(shàng)形成巨大(dà)的盲區(qū)。三是不能理(lǐ)解知識型員工的工作(zuò)方式。知識型員工一般具有(yǒu)較強的自主意識與參與意識，對當權者權威的服從觀念較弱，很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業管理(lǐ)者對這種工作(zuò)方式并不認同，甚至有(yǒu)所誤解，導緻管理(lǐ)态度和(hé)管理(lǐ)行(xíng)為(wèi)的缺少(shǎo)溝通(tōng)和(hé)易産生(shēng)誤會(huì)。

2 薪酬激勵“重外”而“輕內(nèi)”

目前我國中小(xiǎo)企業對員工的報酬激勵方式比較單一，大(dà)多(duō)仍為(wèi)基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。而獎金和(hé)年度獎勵通(tōng)常是現金的形式。管理(lǐ)者認為(wèi)隻要有(yǒu)高(gāo)工資、高(gāo)福利，就能吸引住知識型員工，基于這種認識，許多(duō)企業紛紛打出了“高(gāo)工資、高(gāo)福利”的“雙高(gāo)”策略。以為(wèi)隻要有(yǒu)高(gāo)工資、高(gāo)福利，就能真正吸引住知識型員工。他們把薪酬完全理(lǐ)解為(wèi)了貨币和(hé)物質獎勵。事實上(shàng)，廣義的薪酬可(kě)以分為(wèi)內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。當員工在企業得(de)到的內(nèi)在薪酬較低(dī)時(shí)，客觀上(shàng)要求以相對較高(gāo)的外在薪酬做(zuò)出補償。這暗示着當企業外在薪酬的競争力較差時(shí)，企業可(kě)在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償。中小(xiǎo)企業一般理(lǐ)解的薪酬就是“外在薪酬”，而忽視(shì)“內(nèi)在薪酬”。在相當多(duō)情況下，由于管理(lǐ)者對知識型員工人(rén)格尊重不夠，甚至根本沒有(yǒu)注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，甚至導緻員工的內(nèi)在薪酬為(wèi)負數(shù)，員工對企業的滿意度極低(dī)，勞資關系緊張。“重外”而“輕內(nèi)”的結果将導緻知識型員工心态不穩，很(hěn)容易産生(shēng)離職的傾向。

3 薪酬管理(lǐ)與企業發展戰略不匹配

企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但(dàn)目前我國中小(xiǎo)企業大(dà)多(duō)實行(xíng)統一的薪酬策略，很(hěn)大(dà)程度上(shàng)與企業經營戰略脫鈎。如對于處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同，因而薪酬制(zhì)度也應有(yǒu)相應變動，但(dàn)管理(lǐ)者并沒有(yǒu)将員工薪酬予以适當調整。又如一些(xiē)企業聲明(míng)将股東的長期利益作(zuò)為(wèi)它的策略目标，但(dàn)實際中卻着重于獎勵短(duǎn)期經營業績，導緻了薪酬制(zhì)度與經營戰略的不匹配。

雖然經過幾十年的發展，中小(xiǎo)企業對于企業發展的長遠經營戰略的重要性已經有(yǒu)了一定的認識，但(dàn)是在企業确定其戰略目标時(shí)，很(hěn)少(shǎo)将企業薪酬制(zhì)度構建與企業發展戰略有(yǒu)機結合起來(lái)。多(duō)數(shù)中小(xiǎo)企業在討(tǎo)論薪酬制(zhì)度設計(jì)問題時(shí)，能考慮到薪酬的公平性、補償性、競争性等方面，但(dàn)并沒有(yǒu)把薪酬制(zhì)度的設計(jì)提高(gāo)到戰略高(gāo)度。這一方面是由于許多(duō)中小(xiǎo)企業到目前還(hái)沒有(yǒu)真正樹(shù)立起人(rén)力資源是第一資源，人(rén)力資本是第一資本的思想;另一方面是由于，許多(duō)中小(xiǎo)企業即便能意識到薪酬激勵制(zhì)度關系到知識型員工的吸納、滞留、潛質提升與潛力激發，也極少(shǎo)将薪酬作(zuò)為(wèi)其發展戰略實施的杠杆。因為(wèi)有(yǒu)些(xiē)中小(xiǎo)企業對自己的發展戰略思考不多(duō)，更談不上(shàng)以人(rén)力資源發展戰略去支撐企業發展戰略，以有(yǒu)效的薪酬激勵制(zhì)度去支撐人(rén)力資源發展戰略。

4 薪酬激勵沒有(yǒu)表現出程序公平

盡管要設計(jì)一套科學的薪酬評價體(tǐ)系并不是一件容易的事，但(dàn)是一般來(lái)講，中小(xiǎo)企業，尤其是民營中小(xiǎo)企業的管理(lǐ)者會(huì)注意到薪酬管理(lǐ)中公平的諸層次，如同等級知識型員工薪酬的橫向公平、不同等級知識型員工的縱向公平等。然而，設計(jì)者往往隻注重了薪酬設計(jì)結果的公平，而忽視(shì)了薪酬評定程序的公平性。在他們看來(lái)，隻要使知識型員工得(de)到的薪酬與他們的相對工作(zuò)價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的設計(jì)與操作(zuò)是暗箱操作(zuò)還(hái)是陽光操作(zuò)并不重要。因此，在企業的成長階段，相當一部分中小(xiǎo)企業選擇了暗箱操作(zuò)的薪酬框架。這種暗箱操作(zuò)的做(zuò)法使知識型員工難以相信自己所得(de)薪酬的相對公平性，從而使薪酬制(zhì)度的激勵效果被打折扣。

5 人(rén)力資本的投資補償不足

中小(xiǎo)企業往往對知識型員工學習和(hé)自我發展的需要沒有(yǒu)引起足夠的重視(shì)，更不懂得(de)對知識型員工來(lái)說，學習、培訓也是重要的管理(lǐ)手段，忽視(shì)知識型員工的職業生(shēng)涯規劃。沒有(yǒu)認識到員工的培訓和(hé)提高(gāo)與企業的發展間(jiān)的良性互動關系。即知識型員工有(yǒu)積極性加大(dà)自我開(kāi)發力度，這将有(yǒu)助于員工整體(tǐ)素質的提升，員工整體(tǐ)素質提升又将有(yǒu)助于企業經濟效益的提高(gāo)。從而形成員工素質提升和(hé)其薪酬水(shuǐ)平提高(gāo)與企業更好發展間(jiān)的相互促進關系。

6 激勵機制(zhì)缺乏創新

中小(xiǎo)企業大(dà)多(duō)比較“務實”，他們關注的隻是那(nà)些(xiē)能在短(duǎn)期內(nèi)為(wèi)企業帶來(lái)價值的東西，所以甯願把精力放在營銷工作(zuò)上(shàng)，不願花(huā)過多(duō)的心思去研究員工薪酬激勵制(zhì)度的問題，尤其是不願意去研究“內(nèi)在薪酬”制(zhì)度的完善問題。目前國內(nèi)員工的激勵制(zhì)度和(hé)激勵措施極少(shǎo)是“國産”的，絕大(dà)部分是“舶來(lái)品”，而如果不考慮我國的民族文化和(hé)風俗習慣等因素，“進口”的薪酬激勵制(zhì)度很(hěn)可(kě)能會(huì)“水(shuǐ)土不服”，并不能給我國中小(xiǎo)企業的管理(lǐ)帶來(lái)明(míng)顯的良好效果。因而，薪酬激勵機制(zhì)缺乏創新對于我國總體(tǐ)人(rén)力資源管理(lǐ)工作(zuò)是不利的，也不利于知識型員工的有(yǒu)效激勵和(hé)企業人(rén)力資本的可(kě)持續增長。