目前，絕大(dà)部分中小(xiǎo)企業薪酬設計(jì)比較随意，薪酬結構、薪酬分配體(tǐ)系設計(jì)不甚合理(lǐ)，存在一些(xiē)問題，難以産生(shēng)激勵作(zuò)用，員工隊伍穩定性較差，優秀人(rén)才流失嚴重，影(yǐng)響企業的可(kě)持續發展。此外，人(rén)才的匾乏是制(zhì)約中小(xiǎo)企業發展的重要因素之一，除資金之外，人(rén)才的引進、培養和(hé)使用是制(zhì)約中小(xiǎo)企業發展的主要瓶頸。不能吸引和(hé)留住優秀人(rén)才的核心因素是缺乏合理(lǐ)有(yǒu)效的薪酬分配制(zhì)度或員工激勵制(zhì)度，沒有(yǒu)對員工能力和(hé)績效給予正确評價和(hé)獎勵，所以，一方面難以吸引人(rén)才，另一方面現有(yǒu)員工能力提升缺乏動力，難以生(shēng)成高(gāo)績效。目前，中小(xiǎo)企業薪酬體(tǐ)系普遍存在一些(xiē)問題， 筆者認為(wèi)主要表現在以下六個(gè)方面:

1 薪酬設計(jì)過于随意，變動快而大(dà)，缺乏戰略思考。中小(xiǎo)企業特别是民營中小(xiǎo)企業，薪資制(zhì)度往往都是老闆一個(gè)人(rén)說了算(suàn)。因為(wèi)制(zhì)度制(zhì)定的不嚴謹，薪資制(zhì)度往往朝令夕改，員工對公司的向心力和(hé)認同感當然逐漸降低(dī)。同時(shí)，在企業進行(xíng)薪酬設計(jì)的過程中，企業較多(duō)考慮的是公平原則、補償性原則等，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏戰略思考。對大(dà)多(duō)數(shù)中小(xiǎo)企業來(lái)說，能意識到薪酬關系到高(gāo)素質人(rén)才的吸納、保留、能力提升，己成為(wèi)較先進的薪酬管理(lǐ)理(lǐ)念，極少(shǎo)有(yǒu)中小(xiǎo)企業會(huì)将薪酬作(zuò)為(wèi)其發展戰略實施的杠杆。

2 對薪酬設計(jì)的程序公平性關注不夠。一般地說，中小(xiǎo)企業的經營者注意到了薪酬管理(lǐ)中公平性的問題。但(dàn)他們往往隻注重了薪酬設計(jì)結果的公平，而忽視(shì)了對薪酬設計(jì)的程序公平的關注。在他們看來(lái)，隻要使員工得(de)到的薪酬與他們的相對工作(zuò)價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，員工自然心裏有(yǒu)數(shù)，薪酬體(tǐ)系的設計(jì)與構建是“暗箱操作(zuò)”還(hái)是透明(míng)操作(zuò)并不重要。因此，在中小(xiǎo)企業的發展階段，相當一部分企業在薪酬框架選擇及設計(jì)上(shàng)采用了“暗箱操作(zuò)”。

3 忽視(shì)薪酬體(tǐ)系中的“內(nèi)在薪酬”。廣義的薪酬可(kě)以分為(wèi)內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是員工從工作(zuò)本身得(de)到的滿足，它一般無需企業耗費什麽經濟資源。後者則是企業支付給員工的工資、獎金、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。當員工在企業得(de)到的內(nèi)在薪酬較低(dī)時(shí)，客觀上(shàng)要求以相對較高(gāo)的外在薪酬做(zuò)出補償。這暗示着當企業外在薪酬的競争力較差時(shí)，企業可(kě)在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償。中小(xiǎo)企業經營者一般理(lǐ)解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視(shì)“內(nèi)在薪酬”。在相當多(duō)情況下，由于管理(lǐ)者對員工人(rén)格和(hé)價值尊重不夠，甚至根本沒有(yǒu)注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導緻員工的內(nèi)在薪酬為(wèi)負數(shù)，員工對企業的滿意度極低(dī)，勞資關系緊張。

4 薪酬标準缺失，考核計(jì)量的具體(tǐ)方法陳舊(jiù)。對員工的薪酬定位沒有(yǒu)标準，看員工的談判能力，随意性大(dà)。在中小(xiǎo)企業中，招聘工作(zuò)往往由老闆親自擔當，因此招聘時(shí)就能确定人(rén)員的薪酬。因為(wèi)事先沒有(yǒu)對崗位的薪資定位明(míng)确，老闆隻是心中有(yǒu)一個(gè)大(dà)概的“譜”，造成往往同一崗位因為(wèi)對面試者的能力評價不同而開(kāi)出不同的價碼。最後導緻同一崗位的人(rén)一比較，就産生(shēng)問題。大(dà)多(duō)數(shù)中小(xiǎo)企業使用的是與能力評價、績效考核無關聯的薪等制(zhì)方法。就我國中小(xiǎo)企業目前狀況而言，普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關的績效考核，即使某些(xiē)企業己經開(kāi)始了這項工作(zuò)，也往往隻是走走形式，不注重過程。也就是說，薪酬體(tǐ)系對高(gāo)績效員工和(hé)低(dī)績效員工不能通(tōng)過薪等的調高(gāo)或降低(dī)來(lái)達到激勵和(hé)警示的作(zuò)用，不利于企業人(rén)員的新陳代謝和(hé)能力提升，留不住人(rén)才。

5 員工的薪酬晉升途徑單一。企業在對員工相對價值的定位上(shàng)，一般以員工所在管理(lǐ)崗位的高(gāo)低(dī)判斷他們對企業貢獻的多(duō)寡，員工也隻有(yǒu)在高(gāo)一層的管理(lǐ)崗位才能獲得(de)施展個(gè)人(rén)才華的必備資源。因此，企業內(nèi)的中、高(gāo)級管理(lǐ)崗位成為(wèi)各類員工的職業生(shēng)涯發展的目标。單一的管理(lǐ)崗位通(tōng)道(dào)，必然會(huì)使企業高(gāo)素質技(jì)術(shù)類員工的生(shēng)存與發展空(kōng)間(jiān)大(dà)受約束和(hé)限制(zhì)，會(huì)誘導企業所有(yǒu)頗具發展潛力的技(jì)術(shù)型知識型員工首先考慮将其全部精力傾心于職務的晉升上(shàng)，無法安心科研技(jì)術(shù)領域的經驗積累，不利于企業的長遠發展。

6 忽視(shì)薪酬體(tǐ)系的“溝通(tōng)作(zuò)用”，激勵效果被弱化。現在，許多(duō)中小(xiǎo)企業都采用秘薪制(zhì)。提薪或獎金發放的不公開(kāi)，使得(de)員工很(hěn)難判斷在報酬與績效之間(jiān)是否存在着聯系。同時(shí)，信任的問題也一樣的存在。人(rén)們既看不到别人(rén)的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會(huì)削弱這此制(zhì)度的激勵和(hé)滿足功能。薪酬管理(lǐ)的一個(gè)重要原則是“薪酬就是溝通(tōng)”，管理(lǐ)層隻有(yǒu)與員工通(tōng)過相互交流溝通(tōng)各自的意圖，開(kāi)放相關的薪資信息，才能使薪酬制(zhì)度變得(de)更加有(yǒu)效。