1 中小(xiǎo)企業薪酬體(tǐ)系構建的難點

與大(dà)企業相比，中小(xiǎo)企業在建立薪酬體(tǐ)系過程中，存在以下難點:

1.1 規模小(xiǎo)、實力弱。不管是生(shēng)産規模，還(hái)是人(rén)員、資産擁有(yǒu)量以及影(yǐng)響力都要小(xiǎo)于大(dà)企業。這使得(de)大(dà)部分的中小(xiǎo)企業難以提供高(gāo)薪、高(gāo)福利來(lái)吸引人(rén)才。而且，一般來(lái)講中小(xiǎo)企業的穩定性比大(dà)企業差，不管內(nèi)部還(hái)是外部環境的變化，對中小(xiǎo)企業的影(yǐng)響比對大(dà)企業的影(yǐng)響大(dà)得(de)多(duō)，所以對于人(rén)才而言，在中小(xiǎo)企業發展的風險要高(gāo)于在大(dà)企業。

1.2 個(gè)體(tǐ)對企業的貢獻度大(dà)，影(yǐng)響也大(dà)。無論是經營者，還(hái)是每一個(gè)職工，對企業穩定地進行(xíng)生(shēng)産經營活動都很(hěn)重要。大(dà)企業持續正常的運作(zuò)必須依靠完善的制(zhì)度，中小(xiǎo)企業往往對個(gè)體(tǐ)的力量依賴性更大(dà)。也就是說，企業的發展更多(duō)地依靠每個(gè)人(rén)的能動性，往往沒有(yǒu)一個(gè)系統的、完善的管理(lǐ)制(zhì)度體(tǐ)系，也沒有(yǒu)一個(gè)持續的、完整的人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系，這也不利于中小(xiǎo)企業有(yǒu)針對性、有(yǒu)計(jì)劃地引進人(rén)才。

1.3 缺乏良好的企業文化。大(dà)多(duō)數(shù)中小(xiǎo)企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個(gè)人(rén)的價值觀念與企業的理(lǐ)念的錯位，這也是中小(xiǎo)企業難以吸引與留住人(rén)才的一個(gè)重要原因。

2 中小(xiǎo)企業中傳統薪酬理(lǐ)論的困惑

目前，大(dà)部分中小(xiǎo)企業按傳統薪酬理(lǐ)論的做(zuò)法制(zhì)訂薪酬方案，先進行(xíng)市場(chǎng)調查，而後排出職級職等，将同等級同類别職位歸類歸檔，最後根據實際情況，制(zhì)訂出本企業的薪酬标準。然而，事實證明(míng)這種所謂的經典做(zuò)法實際上(shàng)很(hěn)難行(xíng)得(de)通(tōng)。績效薪酬通(tōng)過調節績優與績劣員工的收入，對員工的心理(lǐ)—行(xíng)為(wèi)進行(xíng)相互調控，以刺激員工行(xíng)為(wèi)，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由于影(yǐng)響績效薪酬的因素很(hěn)多(duō)，因而在使用過程中特别是在“技(jì)術(shù)面”上(shàng)有(yǒu)許多(duō)操作(zuò)性困難。歸納起來(lái)，大(dà)緻有(yǒu)如下一些(xiē)方面:

首先，績效薪酬可(kě)能對雇員産生(shēng)負面影(yǐng)響。有(yǒu)時(shí)候，績效薪酬的使用會(huì)影(yǐng)響“暫時(shí)性”績差員工的情緒，甚至會(huì)将其淘汰，而這種淘汰會(huì)引發企業管理(lǐ)成本的大(dà)幅上(shàng)揚。職級職等的設定有(yǒu)許多(duō)因素導緻巨大(dà)的偏差，例如“長官意志(zhì)”的影(yǐng)響，有(yǒu)些(xiē)崗位，管理(lǐ)者認為(wèi)很(hěn)重要，職級定得(de)很(hěn)高(gāo)，事實卻并非如此;有(yǒu)的崗位職級定得(de)較低(dī)，但(dàn)以該職級的薪酬在市場(chǎng)上(shàng)根本無法錄用到合适人(rén)才。這種不科學的排序，必然導緻薪酬方案的失效。

其次，績效薪酬的效果受外界諸多(duō)因素制(zhì)約。由于市場(chǎng)經濟決定了企業面臨複雜多(duō)變的內(nèi)外部因素的影(yǐng)響，這些(xiē)因素是難以事先預料的。這種情況下，被考核者會(huì)産生(shēng)“企業不近人(rén)情”的感覺。績效薪酬的評判标準必須得(de)到勞資雙方的認可(kě)。要得(de)到雙方的共同認可(kě)，并非輕而易舉。假如沒被員工認可(kě)，績效薪酬就不能起到獎優罰劣的作(zuò)用。許多(duō)時(shí)候，員工對績效薪酬的目标可(kě)能存有(yǒu)不同見解，這會(huì)影(yǐng)響到員工的潛力發揮。

其三，社會(huì)及競争對手的影(yǐng)響。當一家(jiā)企業辛辛苦苦構築起企業內(nèi)部績效薪酬時(shí)，很(hěn)可(kě)能一夜間(jiān)就被競争對手的“反擊競争策略”所擊垮，比如在對手更優厚的條件前，企業為(wèi)留住員工隻能作(zuò)出讓步。目前企業已有(yǒu)的薪酬結構很(hěn)難整合，有(yǒu)些(xiē)老企業早己“一個(gè)蘿蔔一個(gè)坑，各人(rén)自有(yǒu)一本賬”，忽然間(jiān)要“科學管理(lǐ)”，衆人(rén)便難以接受。當然，假如薪酬标準是往上(shàng)擡，肯定沒問題;如是往下調，則必定招緻群體(tǐ)反對，新方案極有(yǒu)可(kě)能不了了之。

3 中小(xiǎo)企業為(wèi)能力或績效付酬的困惑

目前，很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)企業面臨激烈的市場(chǎng)競争壓力，為(wèi)提高(gāo)核心競争能力，已經意識到人(rén)才的獨特重要作(zuò)用，開(kāi)始注重科學的人(rén)力資源管理(lǐ)，積極引進人(rén)才的同時(shí)，探索建立自己的人(rén)才培養機制(zhì)。而在進行(xíng)薪酬設計(jì)時(shí)，常常面臨使企業感到困惑的問題—企業是否應為(wèi)員工的能力(這裏指的能力是知識和(hé)技(jì)能等)付酬?如果不為(wèi)能力付酬，員工能力提高(gāo)的動力來(lái)自何處?因為(wèi)員工能力是取得(de)優秀績效的前提。如果為(wèi)能力付酬，那(nà)麽以什麽能力為(wèi)付酬基礎?應付出多(duō)少(shǎo)?而且能力隻有(yǒu)得(de)以真正發揮才能産生(shēng)出績效。績效是能力的邏輯産出，即員工投入能力産出績效。但(dàn)是，在現實中，高(gāo)的能力并不一定産生(shēng)高(gāo)的績效，因為(wèi)績效受許多(duō)方而的影(yǐng)響，如工作(zuò)的動态環境、資源配置、員工的努力程度以及目标設置等;這裏有(yǒu)些(xiē)因素已經超出了薪酬的處理(lǐ)範疇。從另一角度來(lái)講，員工要取得(de)高(gāo)的績效，沒有(yǒu)好的能力是很(hěn)難達到的，因此，能力是獲得(de)高(gāo)的績效的基礎。基于這些(xiē)原因，在薪酬設計(jì)時(shí)就面臨一個(gè)兩難困境—企業為(wèi)能力付酬卻未獲得(de)所需績效的風險;企業不為(wèi)能力付酬，造成員工缺乏能力提升動力影(yǐng)響績效和(hé)人(rén)才培養機制(zhì)。