企業內(nèi)部績效管理(lǐ)存在的問題，筆者從績效管理(lǐ)的流程——績效計(jì)劃（Plan）、績效實施與輔導（Do）、績效反饋（Check）、績效改進（Act）等過程環節一一深入分析探討(tǎo)。

1 績效計(jì)劃環節

首先，企業對績效管理(lǐ)的認識不足。 企業實行(xíng)績效管理(lǐ)往往是對成功企業經驗的生(shēng)搬硬套。 制(zhì)定計(jì)劃時(shí)，沒有(yǒu)考慮到企業自身的情況，績效計(jì)劃制(zhì)定者大(dà)多(duō)是高(gāo)層管理(lǐ)者或者人(rén)力資源部門(mén)的主管，沒有(yǒu)考慮到來(lái)自員工的建議，這樣導緻了實施環節的困難。 績效管理(lǐ)的方法包括很(hěn)多(duō)種，适宜于不同類型的企業和(hé)公司，但(dàn)是有(yǒu)很(hěn)多(duō)企業的高(gāo)層管理(lǐ)者也根本沒有(yǒu)仔細研究績效管理(lǐ)的方法，生(shēng)搬硬套一種根本不适合自己公司管理(lǐ)的體(tǐ)制(zhì)，結果隻能是收效甚微。

其次， 績效管理(lǐ)目标的制(zhì)定不與企業的長期戰略目标相聯系。 相當一部分的企業在實施績效管理(lǐ)時(shí)，割裂績效管理(lǐ)同企業其他方面的聯系，注重績效考核。 在進行(xíng)績效目标的分解時(shí)，企業內(nèi)部的人(rén)力資源部、财務部門(mén)等分别根據自身情況出發進行(xíng)績效管理(lǐ)，沒有(yǒu)将眼光提升到高(gāo)層管理(lǐ)者的角度，進而思考如何設計(jì)績效管理(lǐ)體(tǐ)系。

第三，績效方案（任務、指标、分值比重）制(zhì)定不科學，各級任務指标設定或調整不一緻，沒有(yǒu)依據職能的不同而分類設計(jì)考核辦法，在對技(jì)術(shù)職能部門(mén)的考核中，實施非量化指标過程中，往往因任務不好量化、定性描述又不夠準确，而出現考核雙方對任務的完成标準理(lǐ)解不一緻，績效考核時(shí)存在争議而困難重重。

2 績效實施和(hé)輔導環節

首先，大(dà)多(duō)數(shù)實施績效管理(lǐ)的企業在績效計(jì)劃制(zhì)定後，就直接進行(xíng)了實施，而推行(xíng)前，宣傳、培訓不夠，缺少(shǎo)輔導環節，企業員工不了解績效管理(lǐ)制(zhì)度，不知道(dào)績效考核的實施過程、考核指标怎樣界定、考核結果的用途等。 甚至很(hěn)多(duō)員工産生(shēng)了績效管理(lǐ)就是打分，績效管理(lǐ)是為(wèi)了分獎金，績效管理(lǐ)是人(rén)力資源部的事情等錯誤的想法。

其次，管理(lǐ)者們多(duō)注重于員工個(gè)人(rén)績效的管理(lǐ)，忽視(shì)企業整體(tǐ)績效的管理(lǐ)，根據現實情況，僅有(yǒu)銷售類員工、一線生(shēng)産類員工的工作(zuò)目标分解具有(yǒu)可(kě)量化性，而其他生(shēng)産環節的員工的業績目标具有(yǒu)不可(kě)計(jì)量性，從而績效目标的建立與總體(tǐ)目标不具有(yǒu)密切關聯性。 對于不同職能崗位的考評辦法單一，缺少(shǎo)差異化，通(tōng)常定有(yǒu)內(nèi)部管理(lǐ)使用的勞動定額，即把每個(gè)部門(mén)應完成的任務規定一個(gè)額定的數(shù)量标準，與各部門(mén)完成的工作(zuò)相對照，根據完成定額的比例計(jì)算(suàn)得(de)出考核成績，考評結果查。

第三，績效考核因人(rén)而異，有(yǒu)失公正，沒有(yǒu)與适度的獎懲措施挂鈎。 在考核中經常出現管理(lǐ)者因為(wèi)個(gè)人(rén)恩怨、感情因素或者偏見而對于績效考核有(yǒu)失公正；中國傳統文化中強調的“以和(hé)為(wèi)貴”的思想也往往使許多(duō)考核人(rén)員怕得(de)罪人(rén)而沒有(yǒu)體(tǐ)現出考核結果的差異化，使績效考核流于形式；獎懲制(zhì)度不合适使得(de)員工的積極性得(de)不到激勵，考核不了了之，既增加了考核成本，又流失了考核的成果，雖然有(yǒu)些(xiē)企業實施了獎懲制(zhì)度，但(dàn)是獎懲過度導緻了員工為(wèi)争取獎勵而出現團隊精神缺失。

3 績效反饋和(hé)績效改進環節的缺失

在實際運用過程中， 這種績效反饋和(hé)改進機制(zhì)尚不完善，常常起不到應有(yǒu)的作(zuò)用。 盡管企業制(zhì)定了績效管理(lǐ)的反饋制(zhì)度，但(dàn)由于缺乏信息反饋和(hé)有(yǒu)效的溝通(tōng)，績效管理(lǐ)工作(zuò)無法達到預期的改進管理(lǐ)績效的目的。 盡管有(yǒu)些(xiē)企業對考核結果和(hé)評估過程中的各項問題做(zuò)了統計(jì)、分析和(hé)總結，但(dàn)是沒有(yǒu)實施改進措施改善現有(yǒu)績效計(jì)劃中的弊病和(hé)非标準化指标，使績效反饋成了擺設。