1 刺激性的薪酬政策的制(zhì)定

雙因素理(lǐ)論認為(wèi)，薪酬作(zuò)為(wèi)一種保障因素，對工作(zuò)人(rén)員并不能起到激勵的作(zuò)用。而傳統的薪酬制(zhì)度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制(zhì)度及逆行(xíng)那(nà)個(gè)科學的變革，使其能達到激勵員工的作(zuò)用。

在保證公平的前提下，提高(gāo)員工的工資水(shuǐ)平。從公司內(nèi)部來(lái)講，工作(zuò)人(rén)員關注工資的差距比自身工資水(shuǐ)平還(hái)要多(duō)。因此薪酬制(zhì)度要想達到激勵作(zuò)用，必須保證制(zhì)度的公平性。公平性有(yǒu)內(nèi)部和(hé)外部之分。對外公平是指所在公司的工資水(shuǐ)平要與本行(xíng)業其他公司的工資水(shuǐ)平相當。對內(nèi)公平就是公司內(nèi)部的按勞分配工資。如果有(yǒu)員工對待遇感覺不滿意，會(huì)影(yǐng)響他們的積極性，所以隻有(yǒu)保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為(wèi)公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高(gāo)員工的工資水(shuǐ)平，這樣會(huì)讓員工認識到自身的重要性，增加工作(zuò)積極性。

重視(shì)工資和(hé)小(xiǎo)組的合作(zuò)關系，以小(xiǎo)組為(wèi)單位，小(xiǎo)組協作(zuò)的工作(zuò)方式越來(lái)越流行(xíng)，對不同的小(xiǎo)組設計(jì)不同的薪酬計(jì)劃和(hé)方案，這樣能起到很(hěn)好的激勵作(zuò)用。這種計(jì)劃比較适合人(rén)數(shù)少(shǎo)強調協作(zuò)的公司。再設計(jì)薪酬方案時(shí)，必須重視(shì)固定薪酬的制(zhì)定。合理(lǐ)的制(zhì)定固定工資，讓工作(zuò)人(rén)員心裏有(yǒu)安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行(xíng)薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制(zhì)，自行(xíng)制(zhì)定适合的薪酬激勵制(zhì)度，達到公司整體(tǐ)工作(zuò)質量和(hé)效益的提升。

在激烈的競争環境下、人(rén)才競争已一發不可(kě)收拾。為(wèi)了保證公司人(rén)員的穩定和(hé)減少(shǎo)人(rén)員流失，各公司都在制(zhì)定适合自己的薪酬激勵制(zhì)度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上(shàng)的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和(hé)工作(zuò)人(rén)員簽訂協議可(kě)以推遲薪酬的發放時(shí)間(jiān)。一般來(lái)說長期激勵包括：與股票(piào)(股權)相關的權益性激勵計(jì)劃、長期性的績效獎勵計(jì)劃，以及一些(xiē)具有(yǒu)特别針對性的福利及退出補償計(jì)劃。

2 基于“虛拟股權”實現價值增值

沒有(yǒu)上(shàng)市的公司不具有(yǒu)股權的外流資格，也不能再資本市場(chǎng)上(shàng)發行(xíng)股票(piào)：同時(shí)國有(yǒu)資産(股權)的處置也不可(kě)單純從組織內(nèi)部角度按經營意圖随意進行(xíng)，從而使得(de)非上(shàng)市國有(yǒu)工作(zuò)單位并不具備實施傳統股權、股票(piào)激勵計(jì)劃的基礎。但(dàn)這并不意味着非上(shàng)市的國有(yǒu)工作(zuò)單位在長期激勵上(shàng)沒有(yǒu)操作(zuò)空(kōng)間(jiān)，實際上(shàng)一些(xiē)特殊的激勵模式為(wèi)其提供了豐富的選擇餘地，“虛拟股權計(jì)劃”便是在實踐中比較适用的一種方式。

所謂“虛拟股權”，即是将公司股份以模拟的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水(shuǐ)平作(zuò)為(wèi)虛拟股權的股價。虛拟股權的持有(yǒu)者不具有(yǒu)對公司實際股份所有(yǒu)權以及與此相關聯的治理(lǐ)決策權，也不允許對虛拟股權進行(xíng)全額(抛售)兌現，通(tōng)常隻被授予增值分紅權，即在一定的期限後兌現虛拟股價的增值部分。持有(yǒu)虛拟股權的激勵對象可(kě)以在某些(xiē)條件下以約定的某個(gè)初始價格進行(xíng)購入，将虛拟股、權轉化為(wèi)實際股權，由于虛拟股權方案具備以上(shàng)的靈活性和(hé)延展性特征，這種方案被我國很(hěn)多(duō)的沒有(yǒu)上(shàng)市的國有(yǒu)公司所采用。

3 向核心集中合理(lǐ)評估對象的激勵價值

我國國有(yǒu)工作(zuò)單位在改革中才采取運作(zuò)實際股權去提升工作(zuò)人(rén)員積極性的實踐，例如成立員工持股大(dà)會(huì)的方式去實現全員持股。但(dàn)随着社會(huì)的發展我國頒布了一系列的法律規定，禁止這種方案的實行(xíng)。且國際上(shàng)的實踐也逐漸證明(míng)，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人(rén)員，主要是為(wèi)單位做(zuò)出重要貢獻的專家(jiā)等，但(dàn)是目前已經有(yǒu)很(hěn)多(duō)的非上(shàng)市國有(yǒu)公司讓職工持有(yǒu)股份，我們必須适時(shí)将職工股回收。這些(xiē)回收的職工股份有(yǒu)用于董事會(huì)，也可(kě)以由董事會(huì)決定能否用于對核心人(rén)員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和(hé)能力評估是兩個(gè)最基本的方面，前者基于職位體(tǐ)系關注對象所任職位的相對價值，後者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有(yǒu)單位來(lái)說，還(hái)必須考慮到激勵對象的曆史貢獻。在單位理(lǐ)由很(hěn)多(duō)人(rén)員在崗位上(shàng)長期工作(zuò)做(zuò)出重要貢獻，但(dàn)在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的曆史貢獻的人(rén)員也要适當的予以薪酬激勵。

4 以績效為(wèi)根本條件

激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通(tōng)過約定績效條件來(lái)調整和(hé)控制(zhì)虛拟股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做(zuò)法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為(wèi)“受限制(zhì)”的權益授予方式。績效标準是最常用的限制(zhì)條件，可(kě)通(tōng)過與激勵對象訂立績效合同等方式，來(lái)約定對象在相應時(shí)間(jiān)段裏應實現的績效目标，及達到目标後可(kě)獲得(de)或兌現的虛拟股權或其他權益的授予量。有(yǒu)些(xiē)績效合同中也可(kě)約定激勵對象在某些(xiē)特殊情況下的服務期，作(zuò)為(wèi)授予或兌現其增值權的條件。

在安排績效條件時(shí)，通(tōng)常采取的方式是将權益的授予量與對象的績效實現狀況挂鈎。在設定基準授予量之後，安排與對象實際績效不同水(shuǐ)平相對應的授予系數(shù)。這樣，激勵對象獲得(de)權益的實際授予量即為(wèi)基；隹授予量與授予系數(shù)的乘積。這實質上(shàng)實現了當期績效和(hé)長期績效的統一。前者與虛拟股權或其他類型權益的授予量挂鈎，後者則體(tǐ)現為(wèi)公司單位價值的整體(tǐ)增值。激勵對象隻有(yǒu)在當期績效和(hé)長期業績上(shàng)都做(zuò)出好的成績，才能夠獲得(de)更充分的權益實際授予量和(hé)更高(gāo)的增值回報。應建立人(rén)性化績效考核機制(zhì)，讓績效考核服務于工作(zuò)人(rén)員的發展，需要充分考慮工作(zuò)人(rén)員工作(zuò)的特點，體(tǐ)現以人(rén)為(wèi)本的經營理(lǐ)念。在績效考核上(shàng)形成雙赢的觀念，保證績效考核的真實性和(hé)公正性，讓績效管理(lǐ)變得(de)人(rén)性化一點。

5 人(rén)員新老更叠時(shí)的“降落傘”

除了權益性的激勵之外，還(hái)要重視(shì)員工退休後的福利性措施。随着我國國有(yǒu)單位的不斷發展和(hé)改革的逐步推進，必須對員工進行(xíng)調整，吸收年輕能幹的取代老一輩員工，目前我國已經推出了退休補償計(jì)劃，這大(dà)大(dà)的促進了國有(yǒu)單位的人(rén)員發展。

在對薪酬制(zhì)度的探索中，必須具體(tǐ)結合單位的實際情況，選擇合适的激勵方案；在科學評估職位價值和(hé)能力價值的基礎上(shàng)，強調員工對單位的貢獻，還(hái)要認可(kě)長期工作(zuò)人(rén)員對單位做(zuò)出的曆史貢獻，使得(de)單位的每一個(gè)結存都能享受到薪酬激勵，并達到相應的目的。這樣員工們一定會(huì)用最飽滿的熱情參加工作(zuò)，用最好的質量和(hé)效益去回報工作(zuò)單位，促進單位的全面發展。