他山(shān)之石，可(kě)以攻玉，通(tōng)過分析發達國家(jiā)的薪酬激勵制(zhì)度優點，可(kě)以為(wèi)我國中小(xiǎo)企業知識型員工的薪酬激勵制(zhì)度設計(jì)提供有(yǒu)益的借鑒。

美國企業和(hé)日本企業在知識型員工薪酬激勵制(zhì)度方面都積累了許多(duō)成功的經驗，并形成了各自的特點和(hé)優勢:美國企業的薪酬制(zhì)度側重于物質激勵，更多(duō)地強調對個(gè)人(rén)能力的激勵，通(tōng)過将員工個(gè)人(rén)利益與企業利益“捆綁”到一起的薪酬激勵制(zhì)度來(lái)激發知識型員工潛力。日本企業的薪酬制(zhì)度具有(yǒu)激勵集體(tǐ)兼顧個(gè)人(rén)的特點，同時(shí)它十分重視(shì)精神激勵與物質激勵的結合，營造員工的強烈歸屬感。筆者認為(wèi)，總結這兩國的薪酬激勵制(zhì)度，有(yǒu)以下經驗值得(de)我國中小(xiǎo)企業借鑒。

1 薪酬激勵制(zhì)度的設計(jì)與知識型員工自我價值實現相匹配

知識型員工具有(yǒu)極強烈的創造欲，體(tǐ)現在個(gè)人(rén)事業發展上(shàng)具有(yǒu)更多(duō)的自我成就感，通(tōng)過自我成就感又進一步激發了自我發展的動力，進而促使個(gè)人(rén)自我價值的實現。美國和(hé)日本的薪酬激勵制(zhì)度都充分考慮了知識型員工的自我價值的實現，以最大(dà)可(kě)能地發揮出知識型員工的潛能。美國的按知識付酬、員工持股計(jì)劃、利潤分享計(jì)劃、股票(piào)期權等薪酬激勵，都能促使員工不斷提高(gāo)自身素質和(hé)技(jì)能，使他們認識到隻要不斷提高(gāo)自身的知識技(jì)能，就可(kě)以提高(gāo)薪酬和(hé)不斷改善自己的待遇。将知識型員工的培訓成長、成長、事業追求和(hé)企業的長遠發展結合在一起了，從而激發知識型員工的積極性和(hé)潛力。日本的職務職能薪酬制(zhì)度以職務、責任、能力等要素為(wèi)基礎，使員工的薪酬完全根據個(gè)人(rén)的工作(zuò)能力和(hé)工作(zuò)成果情況确定。職務薪酬主要是根據應知、應會(huì)、應作(zuò)努力、應負責任和(hé)作(zuò)業條件等因素來(lái)确定，這也是将知識型員工的個(gè)人(rén)成長、潛力的發揮與企業的發展結合在一起，實現了薪酬激勵制(zhì)度與知識型員工自我價值的實現和(hé)企業的發展三者的有(yǒu)機結合。

2 給知識型員工營造強烈的歸屬感

日本在這方面做(zuò)得(de)非常突出。其年功序列薪酬制(zhì)度不僅将員工的薪酬待遇和(hé)其工齡聯系起來(lái)，還(hái)考慮了員工的衣食住行(xíng)各個(gè)方面，真正做(zuò)到了“以員工為(wèi)本”。企業不僅關心員工本人(rén)，企業的補貼還(hái)關心到了員工的家(jiā)庭，很(hěn)好地解決員工的後顧之憂，使員工産生(shēng)強烈的“以企業為(wèi)家(jiā)”的歸屬感。美國中小(xiǎo)企業員工薪酬構成的三個(gè)部分中，福利補貼就是其中的一個(gè)部分。美國企業員工福利的內(nèi)容，除政府立法規定的以外，還(hái)有(yǒu)一部分是企業自己在沒有(yǒu)政府立法的前提下主動提供的企業福利。這種報酬激勵方式不僅能穩定人(rén)心，留住人(rén)才，而且促進了員工工作(zuò)積極性的大(dà)幅提高(gāo)。

3 将企業與知識型員工結成“命運共同體(tǐ)”

美國企業的薪酬激勵制(zhì)度，最大(dà)的特點就是在于将員工和(hé)企業的命運“捆綁”到一起，使之成為(wèi)命運共同體(tǐ)。無論是按知識付酬，還(hái)是員工持股計(jì)劃、按利潤分享、股票(piào)期權，都是很(hěn)好地将員工和(hé)企業的利益“捆綁”到了一起，使二者的目标趨于一緻。讓知識員工真正地參與，使其成為(wèi)事業的合夥人(rén)，分享企業利潤，共擔企業風險。諸多(duō)的薪酬激勵制(zhì)度使企業真正成為(wèi)了“資本主義集體(tǐ)所有(yǒu)制(zhì)”企業，員工成了企業主人(rén)翁，二者命運息息相關。

4 薪酬激勵制(zhì)度的變革與企業的發展階段相适應，遵循繼承性與延續性

從泰羅的科學管理(lǐ)到現在的利潤分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、股票(piào)期權的變化，西方企業薪酬管理(lǐ)在過去的100多(duō)年裏經曆了從剛性到柔性的變化發展過程，以職位和(hé)工作(zuò)價值判定為(wèi)基礎，配之相應福利、津貼和(hé)其他的激勵因素，到以投入和(hé)績效為(wèi)基礎，配之相應的內(nèi)在薪酬為(wèi)主的激勵因素，薪酬激勵對企業效益的提高(gāo)發揮了巨大(dà)的作(zuò)用。從中可(kě)以看出，正是由于薪酬激勵制(zhì)度的變革能夠适應企業不同發展階段的不同需要，使西方發達國家(jiā)薪酬激勵制(zhì)度一直走在世界的前列。在20世紀90年代經濟蕭條時(shí)期，日本企業的薪酬激勵制(zhì)度由年功序列薪酬制(zhì)度轉向職務職能薪酬制(zhì)度，但(dàn)是其營造員工歸屬感的各種津貼補貼和(hé)獎金、定期提薪等制(zhì)度仍得(de)以保持，員工對企業的忠誠度也沒有(yǒu)改變。事實上(shàng)，美國和(hé)日本近年來(lái)都發現了本國企業薪酬激勵制(zhì)度中的不足和(hé)對方的長處，也都在向對方學習。但(dàn)是它們各自的特色和(hé)優點仍然保持。由此可(kě)見，薪酬激勵制(zhì)度的變革應與企業的發展階段相适應，結合本國實際，并遵循繼承性和(hé)延續性。

5 薪酬制(zhì)度的公開(kāi)透明(míng)

美國和(hé)日本企業的薪酬制(zhì)度是很(hěn)公開(kāi)透明(míng)的，員工通(tōng)過企業的薪酬管理(lǐ)系統能詳細掌握自己的基本薪酬多(duō)少(shǎo)、績效薪酬如何體(tǐ)現、在合同服務期間(jiān)的福利待遇、企業的利潤分享情況、如何進一步提高(gāo)自己的薪酬水(shuǐ)平等。例如，美國中小(xiǎo)型企業員工薪酬主要由基本薪酬、激勵薪酬和(hé)福利津貼三個(gè)部分組成，員工對基本薪酬的确定依據、激勵薪酬是如何與員工的業績和(hé)産量挂鈎、福利津貼的總體(tǐ)額度大(dà)概多(duō)少(shǎo)、都包含哪些(xiē)項目等等都很(hěn)清楚。日本的年功序列薪酬制(zhì)度中，如何根據員工的年齡和(hé)工齡情況進行(xíng)分級、級差多(duō)少(shǎo)，年功序列薪酬制(zhì)中除基本薪酬外，還(hái)包含了那(nà)些(xiē)獎金和(hé)津貼補貼項目、額度多(duō)少(shǎo)等等這些(xiē)薪酬制(zhì)度都向員工公開(kāi)。公開(kāi)透明(míng)的薪酬激勵制(zhì)度有(yǒu)利于知識型員工對自己在企業中的角色有(yǒu)明(míng)确的了解。也能增加員工對企業各項制(zhì)度的理(lǐ)解，減少(shǎo)企業各環節中的誤會(huì)摩擦，有(yǒu)利于穩定企業員工隊伍。同時(shí)，員工也會(huì)通(tōng)過自己不斷的努力來(lái)提高(gāo)薪酬待遇，從而促進企業的發展。